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领导活动中的心理学问题

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商业职场: 老板思维
一 性格对领导才能有哪些影响      

  领导活动离不开对人的管理,所谓领导艺术即对人的管理艺术。韩非子曾说:“凡说之难,在知所说之心,可以吾说当立。”也就是说,做人的工作难在了解人的心理特点,只有了解到被说者的特点,才能打动、说服被说服者的心。这就要求我们在充分看到领导工作规律的同时,也要看到人的心理是可知的、可控的系统。通过平时的把握,了解一个人想什么、需要什么、有什么困难,只有了解到这些,工作才有针对性,才能行之有效地实施我们的领域合作,提高我们的领导艺术。当然,在看到这些的同时,还需知道自己的问题与缺陷。正所谓“知己知彼,百战不殆。”

  在领导活动中,常常会出现这样的情况:一些才华横溢的领导者,其工作绩效并不突出;而有些人才能并不杰出,却能在自己的领导工作中做出突出的贡献。这说明,领导才能作为影响人的活动效率的基本因素,只为取得有效领导提供某种可能性,而真正要使领导活动取得有效性,在于如何使才能得以充分发挥。

  一个领导要充分发挥自己的才能会受到各方面因素的制约,性格是其中的重要因素。性格是区别于他人的、鲜明的个性特点,是个人主要的、稳定而长久的个性特征。性格和能力是个性心理特征的两个主要方面,它们相互联系,有着共同的心理基础。当心理个别差异在心理过程中表现出来影响活动效率时,一般表现为能力;当它在行为活动中表现出来影响行为方式时,一般表现为性格。而行为方式和活动效率又是密切联系的,因此性格对能力的发挥有着重要的影响。反之,领导者性格的缺陷往往会制约其才能的充分发挥。足智多谋、才气过人的司马懿中了诸葛亮布设的空城计,正是其多疑的性格缺陷所致。可见,性格对于领导者才能的发挥有着十分重要的意义。

  在现实的领导活动中,总有一部分领导者取得突出成绩,一部分领导者则政绩平平。造成这部分领导者的“潜才能”不能转化为“显才能”的原因有许多方面,其中一条重要的原因正是性格缺陷对领导者才能的影响。常见的性格缺陷对领导者才能的影响表现为以下几个方面:

  (1)意志软弱、怯懦自卑,影响领导者的创造力。意志软弱、怯懦自卑是性格结构中意志特征的一种表现。无数实践证明:事业的成功和意志的坚强是紧密相联的。爱迪生经受数千次失败的磨砺,发明了电灯,为人类带来了光明;身残志坚的张海迪,通过自学,不但掌握了几门外语,而且在创作和翻译上取得了正常人都难以达到的成绩。这些成就的取得和他们顽强的意志是分不开的。在领导活动中,领导工作的复杂性和重要性就更需要领导者坚忍不拔、刚毅无畏。

  有一些领导者,他们具备足以胜任他们工作的才能和热情,但由于他们存在意志软弱、怯懦自卑的性格缺陷,使他们的才华不能得到充分发挥,创造力也时时为缺陷的性格所影响。领导工作是难度很大的工作,尤其要进行一些创造性的工作,这就会遇到数不清的困难。领导者如果没有超乎一般人的坚强意志,没有一种自信心,是难以妥善处理好各种矛盾的。意志软弱的领导者在困难面前的萎缩退让,使得他们难以实现确立的目标。因而,尽管他们不断为自己确定了不少高尚的目标,并且自身经常闪现出一些令人目眩的创造力,但终究在困难面前退缩不前,做不出杰出的成就。

  (2)拘谨多虑、瞻前顾后,影响领导者的决断力。拘谨多虑、瞻前顾后是性格结构中态度特征的一种表现。领导行为具有导向性,这决定了领导者的一项重要职能是决策,而领导决策需要领导者具备决断力。但是,如果领导者做事拘谨多虑、瞻前顾后,那么必然会在需要其拿出魄力大胆决断时失去勇气,这种性格缺陷对领导者决断力的影响有两方面:首先,它影响领导者对目标的选择;其次,它影响领导者对这一目标的完成。拘谨多虑的性格缺陷会使人思前想后,犹豫不定,不能果断地处理问题,从而坐失良机,导致目标难以实现,给整体带来损失。

  (3)心胸狭隘、固执偏见,影响领导者选材用人的能力。心胸狭隘、固执偏见是性格结构中智力特征的一种表现。选才用人是领导者又一项重要职能。选才用人实际上是领导者借用他人力量使自己智力得以延伸,能力得以延长,精力得以补充的过程。心胸狭隘的人,总怕别人超过自己,危及自身的地位和声誉,因而对别人的成绩总是耿耿于怀,不能容忍。一方面他们好用自己习惯的思维方法和行为方式去评判对象,从而把某一方面的缺点人为地扩大,造成选才标准的无限拔高;另一方面,又嫉贤妒能,宁愿用能力平平者,造成实际用人标准的降低。这种性格缺陷对选才能力的影响表现在:造成对选才用人的态度怠慢,在实际工作中,一些有能力的领导者,总是由于此原因,从而失去应有的影响力、凝聚力,影响工作的实际成效。

  (4)办事懈怠、拖沓懒散,影响领导者的管理能力。这是性格结构中气质特征的一种表现。效率的高低直接影响到领导效能的大小。而效率来自于领导者科学的管理、快节奏的工作频率和勤奋的工作态度。一个领导者,尽管很有管理能力。但如果他拖沓懒散、办事懈怠,久而久之,不但自己工作作风拖沓,还会养成下属作风懒散,在这种情况下即使他的管理能力很强,也不可能充分发挥出来,更不可能把这种能力转化为领导效能。

  (5)自制力薄弱、心绪不定,影响领导者的组织协调能力。这是性格结构中情绪特征的一种表现。在一个团体中,团体目标的实现要通过领导者对团体成员的组织协调。如果领导者自制能力差,情绪波动大,就会造成团体发展不稳定。领导者情绪高时,团体发展快一些,情绪低时,则发展慢一些。另外,还会造成团体内部各部门因领导者的好恶影响而发展不平衡,影响团体全面发展。这种情绪也会影响个体成员的积极性。当领导者面对某一个成员的成功或过失,对自己的情绪不加控制,任其渲泄,必然会给成员积极性的调动带来障碍。

  性格是环境的产物,不同社会背景、集体和家庭氛围,不同个体情境条件,在很大程度上决定着性格的不同面貌。要充分发挥领导才能,实现领导活动的有效性,就要求领导者自觉进行自我性格调适,塑造时代所需要的、与本职工作相适应的优良性格,根据性格中可塑性的一面,实现由不良性格向优良性格的转变。   

二 领导者必须克服的几种心理现象      

嫉妒心理

  嫉妒是一种对强于自己的同事或下级产生的恐惧、愤怒和忌恨的心理,由此而采取贬低甚至诽谤别人的手段来摆脱恐惧和愤怒的困扰,以求心理上的平衡。而能干的领导者懂得训练接班人,他会把许多的详细资料移交给接班人。只有这样,领导者才能加强自己,从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬,这是永恒的事实。但是领导者的嫉妒心理却在抑制人的积极性,扼制人才的发现和开发,破坏人与人之间的心理相容性、群体凝聚性,对个人的身心健康和不断进步都会造成很大的损害。一个企业,如果领导者嫉妒别人的成就,恐惧别人超过甚至取代自己,那么这个企业如何能够搞好呢?战国时期,“孙庞斗决”的故事就是妒能的典型事例。孙膑是位著名的军事家,他有一个同学叫庞涓。庞涓感到自己的才能比不上孙膑,害怕他将来对自己不利,便设法把孙膑骗到魏国,罗织罪名,将他的膝骨挖掉,使之倍受折磨。这些历史事件应作为今人的教训。  

浮躁心理  

  浮躁指轻浮,做事无恒心,见异思迁,不安分,总想投机取巧,成天无所事事,脾气大。这是经不起长期考验、缺乏耐力、急于求成的心理,是一种冲动性、情绪性、盲动性相交织的病态社会心理。浮躁容易使人失去对自我的准确定位,使人随波逐流,盲目行动。稍有进展时盲目冒进,一遇挫折就烦闷急躁,甚至气急败坏干出蠢事,有严重急躁情绪的领导者,往往成事不足,败事有余。

  思想解放,开拓创新不等于急躁冒进。经济建设不能急躁,做人处事更不能急躁,欲速则不达。

  市场竞争中操之过急,浮躁轻率,虽然表现上看是快了,然而随之而来的是漏洞百出,挫折不断。特别是在与对手“短兵相接”之后,盲目冒进会使对手发现你的急于求成心理,而对你百般牵制。这样,就失去了竞争中的主动权,也许由于一招走失,而致全盘皆输。  

忧郁心理

  忧郁心理是一种情绪低落、遇事多虑甚至焦虑的心理现象,是急躁的一种反面极端。过分的小心谨慎,就会寸步难行、丧失机遇,就会斗志衰退、疑而不决,有时后果会不堪设想。忧郁心理的最大危害是影响领导者果断决策,影响领导群体的奋进斗志。犹豫不决不等于深谋远虑,特别是在信息社会,不抓住机遇及时决策,就会耽误大事。

  忧郁心理的产生与决策者的气质、性格、能力以及个人修养等方面都是有关系的。如果气质动力特性表现在心理过程中的速度较快,纯度较高,稳定性较好等,忧郁心理相对就会少一些,此时犹豫不决也不会困扰于你。  

固执心理

  固执是坚持成见、不懂变通的心理现象。在日常工作中表现为缺乏民主作风、一意孤行,只相信自己不相信别人。固执心理对于领导者,尤其是主要领导者来说,其危害性是很大的。久而久之,领导班子民主作风削弱,战斗力削弱,这既影响事业发展,也会使领导者处于苦恼的孤立地位。

  某些领导者在进行重大决策时,不听取多方意见,不进行实际的调查研究,一味坚持自己从第一印象得出的错误结论,做出错误的决断,其结果将最终导致重大的损失。例如明代土木之变就是因为明英宗固执己见,概不听取臣下意见,轻率出兵所致。现代商战激烈非常,稍有不慎,即会导致全军覆没。因此,作为领导者绝不能固执轻率,而应当集思广益,做出正确的判断。只有这样才不致被市场竞争所淘汰。  

奉承心理

  奉承是一种只听好话,听不进坏话,爱听报喜,厌听报忧的心理现象。

  爱听报喜,不爱听报忧的现象在现实生活中处处可见,明明是企业亏损,却上报盈利;明明下面问题严重,却说成“形势一片大好”。爱听报喜的领导者,往往不能了解下面的实情,从而做出错误的判断和决策,使事业造成极大损失。

  总之,作为领导者,首先要加强自身的修养,要勇于“纳谏”,虚心听取他人的不同意见,甘当伯乐,也要敢于正视问题,提高分析问题的能力。另外还要尽量克服以上几种不良的心理现象,争取发挥最高的领导效能。         

三 领导者应具备哪些健康的心理素质      

  要有很强的全局观念

  领导者的全局观念表现在领导活动中就是局部服从整体。领导者的活动是社会目标体系中的活动,是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展的协调性的结合。因此,领导者的领导行为要以大局为重,共同实现大、小目标。

  领导者在领导过程中,必须着眼于全局,要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势。要在处理问题时,高屋建瓴,高瞻远瞩,不局限于微薄小利的得失,而应立足于现在,着眼于未来。对全局有利,对长远有利,这才是战略选择的依据。

  要有良好的认知品质

  领导认知就是领导者对其工作对象的看法和理解。良好的认知心理品质是领导者了解情况、获得信息、正确决策的基础。为此,领导者必须具有良好的观察、记忆、想象和思维等心理品质。

  领导观察是领导者从一定目的和任务出发,有计划、有组织地对某一对象的知觉过程。领导观察是一项能动的、积极的感知活动,它不限于知觉,而是在思维和语言的参与下进行的,是一种“思维的知觉”。观察敏锐,才能及时捕捉多种信息;观察准确,才能获得正确的信息;观察全面,才能保证信息的完整性;观察深刻,才能把握信息的本质,从而及时、准确地为决策提供可靠的依据。

  记忆是信息的输入、贮存、编码和提取过程。记忆的准确性和记忆的备用性是两项极为重要的记忆品质。记忆的准确性使信息得以准确无误地贮存,记忆的备用性使领导者的决策和其他管理活动所需要的信息能及时地提取出来,从而保证决策等管理活动的顺利进行。

  想象是人的心理活动中的创造性因素。丰富的想象力使领导者能对所获取的信息,从各个角度、各个侧面进行加工、改组,产生丰富的联想,形成各种新颖独特的决策构想和领导方案。
  思维能力是智力结构的核心。领导思维是领导者对客观事物的本质及其规律的间接、概括的反映,是领导者认知中最为复杂的心理活动。领导思维对客观事物的反映不是凭感官直接把握,而是借助于媒介和头脑的思维加工实现的,它所反映的不是客观事物的现象和个别属性,而是其本质属性和规律性。

  领导思维过程是由分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化等环节有机地构成的,这个过程贯穿于领导者发现问题、研究问题和解决问题的复杂的脑力劳动过程中。凡是在事业上有成就的人,都会发现他们身上具有这些品质,特别是在他们分析问题、解决问题的实践中得到了充分的体现。

  要有开拓创新的进取精神

  在领导着群体发展的过程中,必然会遇到一些新问题、新情况。能否打破陈规旧俗和一切束缚人们前进的旧传统、旧观念;能否适应新情况、解决新问题,是决定领导者能否客观有效领导的一个重要问题。具有开拓创新精神是对领导者的基本要求。要创新,必须扩大视野。一是要突破传统的小生产的狭隘境界,树立面向现代化、面向世界、面向未来的全新的战略眼光。二是要高瞻远瞩,要和因循守旧、思想僵化决裂,勇于进取。

  零售业霸主沃尔玛公司的创立人山姆·沃尔顿便是一个很好的例子。他在农村开设折扣店的做法很好地体现了这种开拓创新的进取精神。

  当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10美分—50美分特许商店时,一种新的业态产生了,即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到,类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力,但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识,在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的,但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年,沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店,此后便不断扩张渐成燎原之势。

  当连锁之风盛行全球,传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时,“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来,令顾客在其所需的时间和地点拉动产品,从而真正达到最有效的满足顾客要求。最新科技和信息系统的广泛应用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上,在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中,卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初,当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时,“沃尔玛”便与休斯公司合作,花费2400万美元建造了一颗人造卫星,并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这套的高科技信息网络,“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

  时至今日,“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测,在今后的5年时间里,该连锁集团将以18%的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的,“就像它在美国国内已经做到的那样,沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。

  要有当机立断的胆识和魄力

  当机立断的魄力是领导者胆量和见识的综合表现,也是时代强者的表现。在竞争激烈的今天,现代领导者面临着许多新问题,必然要应用他的知识和智慧,综观全局,把握时机,做出抉择,这就是当机立断的魄力。如果优柔寡断,就会错过良机。要做到这一点,首先要敏捷而准确地发现问题的症结;其次,通过现象把握本质,权衡利弊得失;最后认准目标,当机立断,拍板定案。

  要有较强的组织管理能力

  一个组织、一个企业的各种不同层次的职能部门要为实现共同的组织目标而有效地运转,这就要求领导者有较高的组织能力,正确处理好各个部门之间的关系,使之成为一个相互配合的有机整体。一个单位决策做出之后,领导者就要善于组织并激励被领导者为实现组织目标而努力实践。善于授权分工,明确责任;善于统筹兼顾,全面安排;善于综合人力、物力、财力,协调、沟通人与人之间的关系,从而运筹各方,使整个工作步步衔接,有序运转。

  另外,作为一个领导者,还要有坚强的意志,不屈的毅力,非凡的胆略,宽阔的胸怀以及敢于负责的精神。坚强的意志包括主动性和独立性、目的性和自觉性、坚定性和果断性、坚韧性和顽强性、沉着性和自制力及自信心等基本品质。领导者的意志主要体现为领导者的魄力,能自觉地确定目标并支配其行动,以顽强的坚韧性实现预定的目标,领导者的心理品质(包括性格)应该表现为热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己。既敢于批评别人,也勇于自我剖析;既能顾全大局,有时还要“委曲求全“;既要敢于负责,又能主动承担责任;既要有胆略不断进取,也懂得进退自如,不盲目蛮干。         

四 做领导一般要经过几个心理发展阶段      

  领导个体心理发展的预备阶段或期望阶段

  每一个领导者在成为领导之前,大都有充当领导者的要求和愿望。希尔博士认为,“一般来说,世界上有两种类型的人:一是领导者,二是追随者,在你开始工作时,你就要决定你是否愿意在你选择的行业中成为一名领导者,还是保持当一名追随者。”

  拿破仑皇帝曾说过:“不想当将军的士兵,不是好士兵。”一个领导者如果没有成功的期望,只愿意平平淡淡过一生,那么何以成为一名优秀的领导者呢?

  被2000年3月的《财富》杂志列为美国40岁以下最富有者的戴尔电脑公司的创始人麦克·戴尔,他的创业经历充分说明了这一点。

  在大学时,戴尔试着安安分分地上课,但他做不到,他的宿舍成了组装电脑的“车间”,甚至还申请了一张营业执照。19岁那年,麦克·戴尔放弃德州大学的学业,决定建立自己的电脑公司。

  1984年的1月2日,戴尔回到奥斯汀,开始着手创业的准备工作。5月初,戴尔正式以“戴尔电脑公司”的名称,向政府注册,而政府规定的1000美元注册资金,就是“戴尔电脑公司”一开始成立投资。公司的地点是在北奥斯汀一个小型商业中心的93平方米的办公室,戴尔雇用了几个人负责处理订单,而“制造部门”的3个人,则拿着工具在里间做电脑升级的工作。

  麦克·戴尔一改以前由制造厂商生产出电脑之后,再配销给经销商和零售商的做法,他要把电脑直接销售给使用者,而不再经过中间商,如此一来,公司可以减少开支来赚取更高的利润,并且可提供比零售商更好的价格给消费者。

  戴尔电脑公司一开始就以非常务实和高效率的方式运作,杜绝了所有产生官僚体制的可能性。由于戴尔公司的销售人员都被要求装设好自己准备销售的电脑,所以公司的销售人员对于自己所销售的产品有更有切身的认识,可以帮助顾客决定购买什么样的产品,协助顾客解决问题。因此,戴尔电脑公司奠定了服务卓越的名声,这也正是戴尔保持竞争优势的一大利器。觉得自己公司正在做着与众不同、非凡卓著的事业,成为戴尔员工的共识,因而戴尔公司具有挑战自己,要求不断成长,为顾客提供最好服务的动力。

  1986年,戴尔聘请李·沃克担任公司的总经理。沃克是个身兼几家大公司的高级主管,他成为戴尔公司延聘的第一个重要管理层人士。沃克给超快速成长的戴尔公司带来了迫切需要的资金和优秀的管理方法。当1988年公司股票公开上市时,沃克先后说服德克萨斯大学商学院院长、“泰勒德恩电讯”创始人之一的乔治·科兹梅斯基和威马克军事公司的董事长兼总裁,在美国政界交游很广的鲍勃·英曼加入戴尔公司的董事会,大幅提升了戴尔的商誉。

  在接下来的10年时间里,戴尔公司实现了真正的全球化。到现在,戴尔公司已遍及100多个国家和地区。而这一切,正是戴尔不甘平庸,执着创业的成果。

  领导个体心理的初级阶段或震荡阶段

  一旦想成为领导者的愿望变成现实,成为正式的领导者,这些人就会立即感到能力、观念、素质及其他方面的极大的心理不适应,因为复杂的领导工作远远不像他们想象的那么简单,这就是所谓的“心理——现实错位现象”。

  我们经常听到这样的事:一些优秀的工程师和科学家被提到领导者的位置上,然而,其中许多人对管理知之甚少或者毫无兴趣,其结果是这此新任管理者因为不懂得如何处理发各种问题,破绽百出、大煞风景,而致使生产受到严重影响。如何调整这一阶段的错位现象,如何适应该项工作,便成了这一阶段的重要任务。

  当你开始扮演新的角色时,不妨把你初次获得的印象一一列在日记上。善于思考,经常有意识地总结经验,是搞好工作、增长才干的重要环节。

  另外,在开始新工作之前,①要决定你要达到的目标。“兵随将转”。只有确定目标,有了旗帜,行动才有指南,否则如水中浮萍,难以到达成功的彼岸。②把起初的几个星期花在了解你的员工上。如果你是在一家新公司进行管理,那么应该花点时间去弄清楚每个员工在做什么。读一读他们的人事档案,与他们建立密切关系。③从容不迫地处理事情。事情的解决不会一帆风顺,俗话说:“欲速则不达。”越难处理纷繁复杂的事,越要从容、冷静。其次,事情不会如设想的样样如意,领导要做好这方面的心理准备。④把精力集中在重要的事情上。“擒贼先擒王,射人先射马。”新领导要善于分清轻重缓急,抓住重点。若不分主次,眉毛胡子一把抓,核桃栗子一齐数,其结果可能是螃蟹吃豆腐——吃得不多,抓得挺乱。⑤积小胜为大胜。千里之行,始于足下。荀子有言:“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。骐骥一跃,不能十步;驽马十驾,功在不舍。锲而舍之,朽木不折;锲而不舍,金石可镂。”认真做好每一件事,就可积少成多,积小胜为大胜。

  领导个体心理的发展阶段或适应阶段

  随着领导者在领导岗位上的时间刻度的增加和领导空间的拓展,他们的工作经验得到了不断的积累,其情绪逐渐趋于稳定,其领导工作能力和心理素质基本适应工作的需要和各种环境,这种心理上的适应性叫作“心理——现实正位现象”。

  在这一阶段,新领导者就应该逐渐培养各种能力。

  (1) 统帅能力。领导者无论职务高低,总是负责一定部门的工作,需要组织一定的人力、物力和财力,为达到一定的目标而努力。因此,他必须具备统帅才能,要有统帅全局的战略头脑,多谋善断,知人善任。

  (2) 应变能力。这是一种根据不断变化的主观条件,随时调整领导行为的难能可贵的能力;是复杂现代领导活动对新领导的素质提出的一条起码要求;也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。

  (3) 协调能力。疏通、协调能力,主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间 的人际关系的能力。工作中,新领导需要同各种各样的人打交道,而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。新领导能否与他们友好相处,互相配合,协调一致,使上下级相互沟通,同级相互信任,劲往一处使,直接关系到领导工作的成败。新领导需要花很多时间和精力来处理各种复杂的人际关系。

  (4) 语言表达能力。语言表达能力是领导者的一项重要能力,也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、社交能力以及性格、风度。领导者在工作中主持会议、制定政策、拟定文件,上传下达工作指令,接待来访,参加社交活动,发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。新领导语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。

  (5) 技术能力。专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识、并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。在现代领导活动中,领导者为了应付各种复杂的局面,必须掌握一定的专业技术知识。

  (6) 创新能力。因为领导活动综合性、复杂性、多变性的特点,所以,领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要新领导具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代,工作的多变性和动态性更加显著,形势复杂多变,机会转眼即逝。领导者如果不善于提出新问题,开拓新领域,就无法跟上形势的变化,就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力,是领导者必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力,就只能因循守旧、墨守成规,工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力,永不衰竭的进取心,任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡我们前进的步伐。

  领导个体心理发展的成熟阶段或完善阶段

  随着领导实践的进一步发展,领导者的个体心理发展到了比较高的水平,能够自如地应付各种场面,适应多种环境,自觉地、有效地控制和调节自己的心理与行为。

  在这一阶段,领导者在诸方面能力皆有所提高的情况下,就应该掌握一些管理的技巧。为了有效的管理,管理人员必须把计划、组织、指挥、控制这些职能付诸实施,这取决于管理者的管理技巧。这些管理技巧,能够帮助管理人员正确的估量形势,正确地做出决策,敏锐地抓住问题,果断地采取措施,也能够帮助管理者做好人的工作,调动员工的积极性,从而达到公司的既定目标。

  管理技巧主要包括:技术方面的技巧,做人工作的技巧以及部门协调方面的技巧。技术方面的技巧主要是指新领导在自己管理范围内应该懂得的方法和技术。这种技巧在很大程度上是从实践经验和所受教育中取得的。这种技巧对于某一方面专业管理的人员最为重要。对整个企业决策者也很重要。各个领导层只有明白自己的企业正在生产什么,生产技巧上有哪些缺陷,才能把握住产品的市场方向,才能对企业的技术进步起到推动作用。第二方面的技巧就是善于做人的工作。具有这种技巧,管理者就能够调动起职工的积极性,有效地进行管理。这种技巧是各种技巧中最重要的一种。作为有效的管理者,必须具有这种技巧,要使自己属下的员工成为重要的人力资源,从而很好地获取使用。部门协调方面的技巧就是管理者应该弄清楚整个企业或者企业各个部门之间相互关系中存在的问题;弄清外界形势,正确地做出决定;指出企业经营的方向,定好长远的计划。管理层次越高,这方面的技巧也就越需要。这些也是领导艺术向成熟方面发展的一些必备技巧。   

五 领导的影响力来自哪里      

强制性影响力

  强制性影响力,又称权力性影响力。权力既是一种控制力,又是一种影响力。权力是构成一切正式组织的必要条件。一个组织的领导如不拥有某些合法权力,就不能称之为领导,也不能维持正式组织并发挥其作用。所谓权力影响力,就是合法权力所产生的效果。合法权力是一切权力的基础,而由影响力所产生的种种权力,只是合法权力的派生物。
  权力影响力在于它对人的影响带有强迫性、不可抗拒性。它的产生主要有以下几个方面原因:

  (1) 传统因素。传统因素是指人们对领导者的一种由历史沿传而来的传统观念。历史学家研究指出,传统首先来源于恐惧,其次是社会服从,从恐惧到服从经过不断的制度化,深入到社会的各个阶级结构与意识形态,从而成为人类社会一种特殊的影响力量。

  (2) 权力因素。社会心理学认为,社会权力是形成领导影响力的基础。权力是一种制度化的力量。美国社会学家克特·W·巴克认为,权力就是在个人或集团的双方或多方之间发生利益冲突或价值冲突的形势下执行强制性控制。在现实生活中,权力往往表现为一种“位置”或“地位”的力量,即“职权”。由于他们担任不同的职务,就拥有不同程度的控制权。现代社会所有的组织结构,几乎都有一个完美的金字塔形式,每个人按地位顺序置于一个特定的位置上。权力和控制是从金字塔的顶端逐渐向下延伸的,而服从和负责则是从金字塔最基层由下而上的。

  (3) 资历因素。领导者影响力的大小,与他自身的资历是密切相关的。资历是资格和经历的合称,在一定程度上能够反映出一个人的实践经验和能力。领导人物的光荣历史、非凡经历,往往能使被领导者产生一种敬重感。

自然性影响力

  自然性影响力,又称非权力性影响力。它与权力性影响力不同的是,它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段,而是来自于个人的自身因素。其中包括领导者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等等。

  自然性影响力的构成因素包括品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。

  领导者有效的影响力,除了来自于他自身必须具备的一定的影响力之外,还与群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制就是导致群体一致行动的模仿、暗示和认同。

  (1) 模仿。模仿是由非强制性社会刺激引起的使个人再现某一榜样的一种社会心理行为。这种社会刺激可以是榜样本身,也可以是其他事物,其特点是非强制性。

  在领导活动中,下级对上级的模仿,被授权者的授权者的模仿,是一种极为普遍的社会心理现象。由于领导者本身所处的地位,其品德、行为、处理问题的方法,以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪都容易被下级自觉或不自觉地接受、模仿;而领导者也往往利用“模仿”这一心理机制,来发挥自己在群众中的影响作用。

  (2) 暗示。是在无对抗条件下,用含蓄间接的方法对人们的心理和行为产生影响,从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见,使其思想、行为与暗示者的意志相符合。
  在领导活动中,领导者的一个恰当的暗示,能够直接沟通上下级之间的思想感情;一个赞许的目光,将会使下级乐于受命,勇气倍增。领导者可以运用暗示的心理机制,把自己的意志和情绪,作为一种特殊信息,传递给下级,从而充分发挥其效力。

  (3) 认同。就是个体将自己和另一对象“视为等同”、“相同”,从而形成彼此之间的整体性感觉。

  认同是保证群体或组织整体性的重要因素。在群体活动中,大体上都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个个体,尤其是认同于领导者人格特质的心理 趋向。正是这种心理趋向,加强了群体或组织的整体性。高度的认同,还会使个体与对象休戚与共,荣辱相依。

  我们常说领导要和群众打成一片,就是指领导者要具有一定的透明度,在感情上尽可能接受群众,与群众要有共同的语言,成为群众中的普通的一员,以取得群众的认同。人与人若具有共同的态度与价值观,则不但容易获得对方的支持和共鸣,同时也容易预测对方的反应倾向。因此,在交互作用过程中,彼此容易建立起融洽的人际关系。

  如何提高领导者的影响力呢?其实,提高领导者影响力的主要途径就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用,一个善于将两种影响力综合应用的领导者将会取得最佳的领导效果。

  正确使用强制性影响力

  在使用强制性影响力时,领导者必须注意以下几点:

  首先,要持审慎态度。使用强制性影响力更多地带有执法的性质,使用权力的人,不仅要按照规章制度办事,更要真正做到秉公处事。每一个领导者都必须清楚地意识到,过多地采用强制性手段,即使权力行使是正确的,也会使部属产生驱使感。强制性影响力的最大发挥,并不在具体行使的时候,而往往在它行使之前,换言之,利用合法权力作为预见动机、引导动机、改造行为的后盾,这应该是十分有效的。特别是用于惩罚越轨行为时,更应该掌握这样的原则,必须强调惩罚与教育相结合。这样既能教育被处罚的人,更能通过处理典型,教育大众。

  其次,要具有无私精神。执法者客观上拥有行使权力的合法地位,但不能炫耀权力、滥用权力,甚至以权谋私、追求个人特权。如果这样做,部属也必然会产生种种对抗力,抵制权力,摆脱权力的反作用,从而削弱权力的效果。所以,执法者必须以身作则,罚不避亲、赏不避仇,这样才能取得运用合法权力的巨大效果。

  再者,要善于授权。领导者要善于授权、敢于授权,并在授权中将监督和指导结合起来,形成大权集中、小权分散的局面,这样才能更有效地发挥权力的作用。

  第四,进行具体指导。领导者不能一味命令部属“要这样做”,更要使部属明确为什么“要这样做”,并且指导他们应该有效地去执行命令。

  正确使用非强制性影响

  强制性影响固然能从客观上逐渐养成职工遵守纪律和从事工作的某种积极性和自觉性,但这些手段毕竟只能从约束中造成一种适应性的习惯。而由各种非强制性影响力产生的效果,更能激发人们的自觉性。因为接受非强制性影响力比强制的服从要自然得多。在某种意义上讲,非强制性影响在领导者影响力构成中占主导地位,起着决定性作用。一个领导者,如果他的非强制性影响较大,那么他的强制性影响也会随之增高。反之,如果他的非强制性影响较小,就会使他应有的强制性影响降低。由此可见,要提高领导者影响力,关键在于努力提高非强制性的影响力。

  在正确使用非强制性影响力时要注意主次关系。在组成非强制性影响力的四个因素中,以品格、才能因素为主,知识、感情因素为次。一个领导者如果品格因素出了毛病,成了负值,那么其他因素必然会受到严重的影响,其总和可能是零。而在一个领导者的品格因素及格的情况下,决定他非强制性影响力大小的主要因素在于能力因素。如果一个领导人能力极差,根本不称职,而且品格不好,那么他的非强制性影响力可能成为零,甚至是负数。

  另外,领导者应该注意自己的形象。一般领导者应同时具备以下几种形象:

  1. 具有公共关系意识的管理者形象

  领导者应具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识,并将这些观念贯穿在公司管理的各个方面。

  信誉意识。领导者应在管理活动中将公司信誉视为公司的生命,高度重视并且珍惜公司的良好形象,自觉为创造公司知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。公司最大的成功是信誉上的成功,公司最大的失败是信誉上的失败——这就是信誉意识所决定的公司领导者的价值观。

  公众意识。公司领导者强调公众意愿和公众舆论对公司决策的重要影响,自觉把公众的意愿作为制定决策和行动的依据,把公司的工作立足于服务公众的基点上。

  社会意识。领导者应把追求公司利益与追求社会效益的统一作为自己的价值观。

  沟通意识。领导重视信息的立体沟通和双向沟通,重视信息对策的作用,建立自己的信息系统和信息网络,保持信息交流畅通无阻,使公司决策始终保持在科学的水平上。

  团队意识。领导努力培养员工对公司的认同感、归属感、荣誉感,增强公司内部凝聚力和向心力,步调一致地树立公司整体形象。

  2. 具有高度权威性的指挥员形象

  首先,公司领导者要有思维清楚的头脑,要有正确的思维方式,对待纷繁复杂的事物能准确地抓住其本质和根本性的东西,不被事物的表面现象所迷惑。其次,要有敏捷的反应。在面临许多突发性的问题时,在与各类人员打交道过程中,要迅速做出判断,决定工作的对策。再次,要有高超的组织指挥能力。公司领导者作为公司严密的生产经营活动的组织者、指挥者,对于重大活动、工作方向、改革方针,以及突发事件的处理要有正确的决策,要及时分授职权下达命令,并善于任命各级各部门的人员,善于调动全体公司成员的积极性,协调组织内部和外部人际关系,为部下的工作提供各种有利条件,及时检查并提高工作效率。

  3. 具有开拓精神的企业家形象

  作为企业家,要高度重视企业人才的吸收和培养,努力造就一支团结奋斗、甘心奉献的员工队伍,努力塑造企业精神、企业文化、企业良好的社会形象。

  4. 具有法制观念的法人代表形象

  作为公司法人代表的领导者要熟悉各种法律和政策,具有强烈的法律意识;要善于以法律作为有力的武器,与一切有损公众和公司利益的行为作斗争。

  5. 具有社会魅力的社会活动家形象

  公司领导者要为公司的发展积极参与各种社会文化活动,广泛结交社会各界朋友,做一名社会活动家。         

六 领导者决策心理是怎么构成的      

  领导者作为决策的主体,其个性心理特征必然要反映到自己的决策中。从领导者的决策中所体现出来的个性心理特征分析,领导决策心理有以下几种类型:

  1. 果断型

  果断是领导者在意志活动中的一种良好的意志品质。一个领导者如果具有这种心理品质,就会在决策中当机立断,毫不犹豫地做出决定。领导决策面临的情况错综复杂,尤其在历史发展中的重大转折的紧要关头,需要领导决策者表现出果断品质,抓住瞬间即逝的时机,果断和迅速地做出决定。

  2. 顽强型

  领导决策者在决策过程中自始至终保持坚持性,这是顽强型领导决策者的主要特征,这种类型的领导者在决策的制定阶段和实施阶段的整个过程中,始终坚定地保持充沛的精力和坚韧的毅力。

  顽强型领导决策者能够正确地判断情况,善于驾驭各种复杂情况。他们常常有这样的表现:面对挫折不会使他们退缩动摇,为了实现既定的决策目标,他们会鼓足勇气,动员其全部力量。

  3. 稳健型

  稳健型领导决策者一般具有深思熟虑的特征和稳健的风格,他们在决策过程中,力求“稳扎稳打”,其大胆皮层兴奋是多层次进行的确,并且是有层次地一浪高过一浪,一环套着一环,最后才逐渐形成正确的决策或逐步达到实现预期的决策目标。

  稳健型领导决策者习惯于“三思而后行”,他们思考周密,能够对各种因素进行综合分析,慎重地权衡各种决策方案以及其实施后果的利弊得失。因此,他们较少失误。他们常常善于打破常规性思路,朝着他人不曾想的地方去想,这样制定出既稳定可行又富有突破创新的决策来。但某些稳健型领导者也有明显的缺陷,在紧迫关头须迅速决策的情况下,他们可能会稳健有余而果断不足,优柔寡断或犹豫不决,瞻前顾后或无所适从。其结果是错失良机,延误决策,导致失败。

  在生意场中,只要看准机会,就要敢于决策,“大胆下注”。成功的领导,常常会发动勇敢的变革或投资行动,有时几乎是以公司命运作赌注。

  领导者的决策心理结构是十分复杂的,它包括多种要素。

  领导决策注意

  注意是心理活动对一定对象的指向和集中。所谓注意的指向,就是指在一定时间里,把心理活动有选择地指向一定对象,而且时离开其他对象。所谓注意的集中,就是指把心理活动贯注于某一事物。两者共同构成注意最主要的特征。也就是说,注意不仅是有选择地指向一定的事物,而且要以主要精力来对待这一事物,使活动不断深入下去。

  注意是人的整个心理活动的一个方面,它本身并不是一种独立的心理过程。注意是感觉、知觉、记忆、思维等心理过程的一种共同特征,注意维持着领导者某种心理活动的指向并促使这种心理活动的不断深入。因此,离开了注意这种聚精会神的心理活动。领导决策心理就无从谈起。

  注意的特征包括:①高度的自觉性。根据有无目的性和一定的意志努力,可以把注意分为无意注意和有意注意。无意注意是事先没有预定目的,也不需要作意志努力的注意,有着注意是一种自觉的、有预定目的的注意。在有意注意时,往往需要一定的意志努力,人要积极地主动地去观察思考某一事物或完成某一任务。领导决策者必须具备建立在高度自觉性基础上的随意注意的素质。②重要的原则性。领导决策贯穿于社会生活的各个方面,领导决策在很大程度上决定着一个企业、一个单位的发展方向和进程。因此,领导决策集团的注意点的确定、注意点的变化和注意力的强弱,应该具有很强的原则性。③持久的稳定性。注意的稳定性是指注意较长时间的保持在感受某种事物或从事某种活动之上。注意的稳定性并不意味着它总是固定地指向同一具体对象上,而是说行动所接触的对象和行动本身可以变化,而活动总方向是不变的。

  此外,注意力强度与决策活动的效率也有十分密切的关系。注意力强度决定心理活动过程的速度。注意强度对决策者个体行为的影响,表现为大脑皮层形成优势兴奋中心,以保证人体对外界刺激做出准确快速的反应。

  领导决策情感

  领导决策的情感形式有:

  (1) 激情。激情是一种猛烈的、迅速爆发而短暂的情感体验。狂喜、愤怒、恐惧、绝望等都属于这种情感状态。

  激情是由对人具有重大意义的强烈刺激、对立意向的冲突或过度的抑制、兴奋所引起的。如当一个领导者意识到自己在进行一个关系到全局性的战略决策,而它又有着重大现实意义和美好前景时,他可能会产生激情。领导者应具有调节和控制自己激情的能力。

  (2) 心境。心境是一种比较微弱的平静而持久的情感体验。心境可以在一段时间内影响一个人的全部行为和全部生活,并能使人的语言和行动染上一定的感情色彩。

  领导者在决策中的心境是多种多样的。决策工作和决策行动中出现的各种情况及其进展顺利与否、决策内外环境的变化、领导者人际关系状况及其个人生活中的重大事件等都能引起某种心境。领导者除了在决策中由当时情形刺激而产生临时短暂的心境外,主要以各自独特的和相对稳定的心境为主,这种具有各自特点而又相对稳定的心境,是由领导者个人的领导经验和生活阅历中占主导地位的情感体验的性质所决定的。任何一个领导者都应善于培养、保持和发展有利于决策的良好心境。

  (3) 热情。热情是一种强有力的、稳定而深厚的情感体验。它控制着人的整个身心,能影响人的思想行为和工作效率。

  领导者在决策过程中所产生和表现出来的热情,总是与明确的决策目的、强烈的责任感和事业心,积极的决策工作和决策行动相联系的。

  领导决策意志

  领导决策中的意志,是指领导者在决策过程中,自觉的确定决策目标,根据决策目标来制定决策方案和支配、调节自己的行为,去克服种种困难,实施决策方案,以实现预定目标的心理过程。它一般包括四个阶段:

  (1) 动机。动机既是领导决策中意志过程的起始,也是领导决策者的一种心理动力。不同性质的动机,可以对领导决策产生不同的影响。

  (2) 决心。目标是行动所要达到的目的,决策目标是决策行动的结果,领导决策行动与领导决策目标是统一的。随着动机的确定必然导致领导者决心的形成。

  决心是对目的有了充分的认识,对达到目的可能遇到的困难有了充分的估计,并对战胜这些困难有了一定把握后做出的。领导者在决策中,必然遇到种种障碍。因此,必须具有战胜困难的勇气和决心,排除动摇、犹豫、羞怯、懒惰等消极的心理因素,勇敢地与各种困难进行不懈的斗争。

  (3) 信念。信念是决心的发展,即对目的和困难的认识除了理性的因素外,又增加了感情因素。信念是领导者在决策活动中最有力的和最稳定的意志之一,坚定的信念以形成或改变个人和集体的观点、定势、价值定向、立场为目的。在决策中,领导者对自己的需要有了较深的情感体验,对自己认定的目标产生了信仰,对所遇到的困难有了战胜它的信心,并自觉地把与困难作斗争看成是生活的组成部分。信念是意志的升华,它是一个人在困难面前坚忍不拔、百折不挠的精神支柱。

  (4) 行动。意志体现于行动之中,不付诸行动的意志只是一种意念。领导者在决策中的意志是通过一系列行为表现出来的,领导者的每一具体的决策行为都是受意志支配的。只有通过一个又一个具体决策行为的连结和发展,意志过程才得以展开和完成。

  领导决策思维

  在领导决策心理中,思维贯穿于决策过程的始终,没有决策者的思维就没有对策,没有正确的思维就没有正确的决策。

  分析综合是领导决策思维过程的基础。正确的领导分析必须从实际出发,对所分析的对象进行实事求是的调查研究。领导者通过分析所得到的认识,只是对事物的部分的认识,不是对事物整体的认识。因而,领导者的认识还必须由分析进行综合,并使分析与综合有机地结合。在分析、综合的思维过程中,贯穿着比较与分类这两种识别或鉴别事物的手段。对不同事物进行比较,这是事物的普遍联系规律在人们头脑中的反映,只有把各种不同而又相互联系的事物加以比较才能发现事物之间的差别,才能获得正确、全面、深刻的认识,才能在思维中形成一个完整的立体坐标系,从而摆正自己的工作在坐标系中的真实位置,才能使自己始终保持清醒的头脑、旺盛的斗志和坚定的方向。

  另外,领导者只有通过抽象思维,才能透过事物的现象,进入事物的本质领域;才能从事物的外部联系深入到内部联系;才能由必然跃升到自然。概括是把一类事物中共同本质属性综合起来的思维过程。具体化就是把现象概括出来的认识运用于具体的、个别的事物,达到对具体事物的认识。在领导决策思维中,从抽象、概括到具体化的过程就是从一般到个别的转化过程。领导者通过对工作对象的抽象概括,使认识由感性上升到理性。由特殊上升到一般,把思维逐步引向深入。

  决策过程是一个复杂的逻辑过程,它是根据决策的规律性来制定的。只有理解了决策的全过程,弄清楚每个程序各自的具体分工及其相互之间的有机联系,才能保证决策的准确性和有效性。决策的程序主要分为以下几个阶段:

  (1) 提出问题。提出问题是决策的第一步。即通过调查研究、预测和信息反馈等方法,发现问题并对问题进行深刻的分析,抓住问题的本质,把握事物的发展方向,确定要解决的问题。

  (2) 确定目标。确定目标既是领导者的重要职责,也是领导者进行科学决策的关键环节。在分析问题的基础上,明确决策所要解决的问题和所要达到的经济技术目标,这是决策的出发点和归宿点。确定目标,需要对有关事物进行定性、定量、定时的分析。为此,必须采用行之有效的科学预测方法和调查研究技术。

  (3) 收集信息。要使决策做到正确有效,收集信息是不可缺少的条件之一。信息是决策的基本依据,信息是否准确、充分而及时,会直接影响到决策分析的质量。可见,收集信息在决策过程中有着重要的作用。

  (4) 确定价格准则。确定价值准则就是建立评价标准,以此作为方案选择的衡量尺度。其目的是为了确保决策实际效益而设置必要的限制性条件。

  (5) 拟定方案。拟定方案是指为了达到决策目标而寻找途径。它包括对各种历史资料和现实资料的分析研究,而后制定出各种可供选择的方案。拟定方案是一个复杂的过程。

  (6) 方案优选。方案优选,即在对各种方案分析评价的基础上,根据目的性、可行性、时效性等原则,选定一个最佳方案。

  (7) 贯彻实施。通过模拟试验,进一步证明最佳方案切实可行后,就不失时机地进行大规模实施。只有付诸实践,才能最后检验决策是否合理与有效,才能发现新问题。

  (8) 追踪检查。在决策付诸实施之后,要随时检查验证。要按照决策的方案,一步一步对比检查,对没有能达到预定效果的项目要找出原因。

  领导者的决策关系着群体的生存与发展,因此领导者在充分掌握相关信息并对有关情况进行深刻分析的基础上,应当用科学的方法来拟制并评估各种方案,从中选定最优方案,做出科学的、正确的决策,以达到最佳的效果。        

七 领导者如何应对挫折心理      

  挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象,它不仅妨碍工作效率,也妨碍领导者的身心健康。因此,研究挫折理论,正确分析挫折产生的原因及其性质、影响,并以适当的方法进行妥善处理,对于提高工作效率,激发工作效率,加强企业管理,都有直接的作用。

  在日常用语中,挫折是失败、阻挠、失意、屈辱的意思。心理学上的挫折一词,是指情绪状态。其定义为:个人从事有目的的活动过程中,遇到障碍和干扰,个人的需要不能得到满足,动机不能实现的一种消极情绪状态。任何人的一生都可能在挫折,许多挫折是不以人的意志为转移的。作为领导者,一方面,要设法减少挫折,另一方面,要正确认识和对待挫折。

  从心理学上分析,人的行为总是从一定的动机出发,经过努力达到一定的目标。如果在实现既定目标的过程中,碰到了困难,遇到了障碍,就会产生挫折。挫折会产生各种各样的反应,表现在心理上、生理上会有变化,遭受严重挫折后,个人会在情绪上表现抑郁、消极、愤懑;在生理上,会表现血压升高、心跳加快、易诱发心血管疾病,胃酸分泌减少,会导致溃疡、胃穿孔等。

  挫折产生的条件是:①主体必须具有某种动机和目标;②为达到目标,满足需要的手段或行动;③通向目标的道路上碰到不能克服又不能超越的障碍,构成挫折情境;④客观障碍存在,还必须有主观的知觉否则,不能构成挫折情境;⑤对挫折情境的主观知觉和体验,产生心理紧张状态和情绪反应。

  挫折的产生是不以人们的主观意志为转移的。心理学主要是从人的内心感受方面来研究挫折或挫折行为的。挫折具有二重性,挫折是坏事,使人或痛苦、失望、一蹶不振,或意志失控、情绪低落,或完全丧失意志。但挫折也对人产生教育作用,使人吸取教训,磨炼意志,逆境奋起。

  从不同角度来分析,挫折产生的原因各不相同,但综合分析,有两方面原因:

  1. 客观原因

  客观原因又称外因或环境因素。客观原因又分为自然因素和社会因素两类。自然因素是指不可抗拒的自然灾害。社会因素产生的挫折是指个人在社会生活中受到政治、经济、法律、婚姻、风俗、习惯、宗教、道德等的限制产生的挫折。

  2. 主观原因

  引起挫折的主观原因分为生理和心理两个方面。个人的生理原因是人的身材高低、胖瘦、五官长相及所从事的职业,所追求的目标带来的限制。个人的心理原因,主要指个人的能力、智力、反应能力不符合要求,而产生挫折心理反应。个人心理上形成的挫折更为复杂,是多种原因造成的,而不是单一的原因。如某单位负责人接受了振兴企业的任务,规定一年除全店工作人员的工资、奖金等外,还向总公司上交60万元利润。但是到7月份只完成了28万元的利润指标。这位经理像霜打过一样,提不起精神来。上级领导发现后,分析了原因,找到这位经理,与他共同找出挫折的原因,调低10万元的利润,并制定出整改措施。到年底,该企业终于圆满的完成了指标。如果上级领导对这位经理受挫的原因不帮助分析,指标过高,到年底是无法完成的。
  挫折是每一个人都会遇到的,不同的人对挫折反应是不一样的。每一个人遭受挫折,必然有所动作,以求解脱挫折带来的心理压力和烦恼,作为领导者应该如何面对挫折心理呢?

  首先,领导者应该认真分析原因,改变方法,调整目标或改变目标。把遭受挫折产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、争取上进。不灰心,不气馁,采取积极进取姿态,通过努力,克服困难,实现自己的目标。当采取某种行为不能实现目标时,就改换另一种途径或方法来实现目标。若是目标太高,则调整目标,使之切合实际。如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件的限制,无法达到时,就拟定一个新目标取代原定目标。

  其次,受挫后要转移视线,防止消极心理出现。如果受挫后,用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪,把它们埋在心底,而流露出正常的情绪状态,这对身体健康是有害的。所以,人人都应当加强挫折心理的自我预防和调节,其方法有:

  (1) 合理宣泄。心里有委屈和怒气以平缓的方式向人倾述;有疙瘩和误会要开诚布公地交换意见;有意见和矛盾摆事实讲道理,以理服人;必要时也可在适当的场合大哭一场,释放能量,消消气。

  (2) 理智消解。挫折后先冷静理智地反省,失败后清醒地总结教训,双方争执之时先理智地站在对方的位置设想一下。礼让为先,三思而行,扩大理性思考,强化合理信念,就可以调节自己的情绪和行为,预防不良行为的发生。

  (3) 替代升华。将挫折变为一股进取的力量,释放到有利于社会的替代行为目标上去,并竭力实现这个崇高的目标。这是一种高级的情感宣泄方式,所以也叫艺术升华。

  (4) 注意转移。当挫折后,全面考虑,从长计议,用好的有利的一面来安慰自己。

  挫折对每一个人来说总是难以避免的,故此,领导者应当正确认识与对待挫折。要承认挫折,正视挫折,然后认真、冷静、客观地分析各种受挫的因素,找出关键因素,并要培养坚强的意志,把挫折所造成的不幸,对个人的打击,当成磨炼自己的意志的机会,做一名时代的强者。   


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