找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

搜索

团队心理

职业商场
商业职场: 老板思维
一 一个高效团队(群体)应具备什么特征      

  团体的概念一般被定义为:团体是一个介于组织与个人之间的人群结合体,是为了达到共同的特定目标,由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。

  团体的结构是指构成团体成员的成分,即团体成员的年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构以及性格气质结构等等。而团体的结构就是这些结构的有机结合。在对团体结构的研究中,习惯上把团体结构分成同质和异质结构。所谓同质结构是指团体的成员在年龄、知识、气质、能力等方面都比较接近。所谓异质结构是指在上述方面都迥然不同。

  在领导团体中应采用异质结构,因为领导承担的任务较为复杂,特别是随着科学技术的不断发展,那种带有浓厚小生产自然经济色彩的旧式管理逐渐为具有系统性、创造性和高效性的现代化管理所取代,如果单凭某个人的经验、智慧和能力显然是远远不够的,它需要领导团体的共同努力,需要有不同年龄、知识、气质、能力和性格的人优化组合,这样才能取长补短、相互配合,形成一个处于最佳运行状态的团结、协调、高效的领导团体,这样的领导团体在实际工作中才能发挥多种功能,才能胜任日益复杂的领导职能,顺利完成组织目标。

  团体的行为,是指在团体中个人统一于组织目标所产生并组织起来的行为,其行为效率的高低直接影响着目标的实现。团体行为是以个人行为为基础,但是又制约影响着个人行为,离开个人行为的团体行为是不存在的。对于团体行为来讲,它是以组织目标为依据,并规定个人行为的方向,只有统一于组织目标的个人行为,即与组织目标相一致的行为才是有效行为。因而,个人行为效率的高低直接影响着团体行为效率的高低。

  心理学家霍曼斯曾对团体行为进行剖析,以寻求所有团体普遍存在的要素。经过研究认为,任何一个团体的行为,都包括以下三个因素:

  (1) 任务活动,即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如:谈话、学习、工作、外交等等,它常常是组织衡量一个人的工作效率的依据。

  (2) 相互作用:是指人们在完成任务的活动中,团体成员间的行为相互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟通与接触,以及分析他人在做什么,有什么反应,与自己有什么关系,自己应如何动作等等。

  (3) 情感活动:即个人之间以及个人与团体、个人与工作之间的情感反应。它虽然不容易被直接观察到,但是通过人们的活动和相互作用一般可以表现出各个人的态度、感受、意见和观点。

  团体的存在,一般都离不开这三个因素。一个高效的团体或称为士气高昂的战斗群体,本身应具有以下七种特征:

  (1) 团体的团结来自内部的凝聚力,而非起源于外部的压力。

  (2) 团体的成员没有分裂为互相敌对的小团体倾向。

  (3) 团体本身具有适应外部变化的能力以及处理内部队冲突的能力。

  (4) 团体成员之间具有强烈的认同感和归属感。

  (5) 团体中每个成员对团体的目标及领导者,持肯定和支持的态度。

  (6) 团体成员都明确地意识到群体的目标。

  (7) 团体成员承认团体的存在价值,并具有维护其团体存在和发展的意向。

  领导集团要达到高效的目标,就应该内部团结一致,就应朝一个方向努力,减少分歧。而要达到这种效果,各个企业都应该探索出具有各自特色的团队管理精神。在这方面,日本“最佳”电器株式会社的成功经验值得借鉴。日本“最佳”电器株式会社社长北田先生为了更好的团结团队,更好的管理企业,创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理方法时说:“员工的眼睛是雪亮的,领导一举一动,员工都看在眼里,如果以权谋私,员工知道了就会瞧不起你。”金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,无论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。所谓“金鱼缸”式管理,就是管理具有透明度。管理的透明度增大,自觉地将领导者的行为置于众目监督之下,就会严于律己。“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”正是这种以身作则的感染力,团结了内部,排除了分歧,提高了团队效能。

  过去麦当劳也采取过相类似的方法来提高内部效能。麦当劳公司曾一度出现严重亏损,公司总裁克罗克亲自到公司各部门检查工作,他发现公司各职能部门的经理都喜欢坐在高靠背椅上指手画脚,于是便向各地麦当劳快餐店发出指示,必须把所有经理坐椅的椅背去掉。这一招虽说不是什么大举措,甚至会令人惊讶,产生怀疑,然而正是这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。只有领导与下属同甘共苦,在情况紧急时,这个团体才会上下一致,同舟共济。去椅背这一招,去掉了团队中上下属之间的隔阂,密切了团队上下属之间的关切系,产生了凝聚力;而且这一招也将原来的内部矛盾转化为了外部矛盾,即面对对手,齐心协力搞好公司。正是这看似简单的一招,却起到了“四两拨千斤”的巨大作用。

  作为领导团队的主要领导,在明白了高效团队的特征之后,就应该学以致用,提升你所领导的团队的效能。你将如何去做呢?      

二 怎样提高团队内聚力      

  20世纪40年代,德国社会心理学家勒温(lewin)提出了“团体动力”理论。他借用物理学中场的理论和力学理论,按动态和系统的观点来说明成员之间各种力量相互依赖和相互作用的关系。他的团体动力理论指出:①团体对个体的行为规范能产生巨大的影响,个体在团体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应;②团体不是个体的简单相加,而是超越了个体的总和;③团体动力来自于团体的一致性,这种一致性表现为团体成员有着共同的目标、观点、理想、共同的思想感情、兴趣爱好等。他所说的团体动力主要是指团体的规范、团体的压力、团体的内聚力等。

  所谓团体的内聚力,是指团体成员留存在团体之内的吸引力,即成员在团体内部活动和拒绝离开的吸引力,通常表现为成员对团体的向心力。团体对成员的吸引力,在组织管理心理学中称为内聚力。团体内聚力又称为凝聚力和凝聚性。

  团体的内聚力是团体之中个体与个体之间、个体与团体之间的一种相互关系的反映,或者说是满足程度的反映。它既包括团体对其成员的吸引力,又包括成员对团体的向心力,同时还包括成员与成员之间的相互作用、相互影响。因此,它对团体任务的完成起着重要的作用。

  由此可见,团体内聚力的重要性是显而易见的。它不仅是维持团体存在的必要条件,而且也是增强团体功能,实现团体目标的不可缺少的条件。一个团体如果失去了内聚力,则是一盘散沙,很难维持下去,更不可能完成组织赋予它的任务,这样的团体即使名义上存在,但也失去了存在的意义。

  内聚力团体的大小受到很多因素的影响。主要有:①团体的领导方式。不同的领导方式对团体的内聚力有不同的影响。②团体外部的压力。当团体遭到外界压力时,会增强团体成员相互间的价值观念,促使其他成员紧密地结合在一起抵抗压力,从而提高团体内聚力。③团体内部的一致性。就是指团体成员的共同性或相似性。一般地讲,成员之间一致性越大,内聚力越强。④团体内部的奖励方式和目标结构。经研究表明,个人与团体结合的奖励方式有助增强团体的内聚力。⑤其他因素的影响。如团体的地位、团体的规模、团体的信息沟通以及团体的心理气氛均影响团体的内聚力。

  如何来提高团体内聚力呢?

  (1) 作为团体的主要领导者,其领导方式应具有个人魅力。研究发现,在“民主”、“专制”和“放任”这三种领导方式下,以“民主”型领导方式最好,在该组成领导下的成员比其他组成员间更友爱,团体中思想更活跃,情感更积极,内聚力更强。

  (2) 应该提高团体的忧患意识,增强团体的竞争性,要争做该行业的“领头羊”。将内部矛盾化解转移为外部矛盾,就可减小内部矛盾产生的机会,而使团体内部出现“一致对外”的局面。在这种情况下,往往能增强团体的内聚力和自信心。

  (3) 确定团体内部一致性的长远的发展目标,加强成员的一致性,同时将团体成败的利害关系与团体成员产生直接联系。在外国的许多企业都采取让员工直接参股的方式,来密切员工与企业间的关系,从而增强团体的内聚力,提高生产效益。

  (4) 团体内部管理机制应该完善,应当做到赏罚严明,公平公正,而且应该将个人奖励与团体奖励相结合,把个人目标与团体的目标相结合,这样就会增强团体观念和团体内聚力。

  (5) 加强团体内部的信息沟通和交流,密切团体成员之间的关系。一个团结的团体内部成员间的交流与沟通是非常必要的,团体成员间的交流和沟通可以加强团体的一致性,密切相互间的关系,从而达到增强团体内聚力的作用。

  在美国通用电气公司,有这样一条要求,它要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司在全世界拥有30万员工,每人平时都要随身携带一张卡,名为“通用电气价值观”卡,卡中对领导干部所下的定义是:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。该公司对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈以及部门内的讨论来决定的。尽管评价值工程是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的,不过,公司更注重的是员工所具的价值观。在这一过程中,“360度评价”可算通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价,由大约15个人分五个阶段做出。同样,评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。董事长韦尔奇明确表示:“即使工作成绩出色,但如果不具备公司的价值观,那么这样的人公司是不会要的。”

  这种独特的方式可以说是通用电气公司的企业文化,这种做法使得公司员工的目标与利害关系关联到了一起,加强了公司内聚力,从而激发了通用电气的经营活力。

  总而言之,团体内聚力提高了,该团体就会为其预定目标而共同奋斗,从而提高生产率。         

三 团队高的内聚力,能产生高的生产率吗      

  在现代社会激烈的竞争中,团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢?相反,内聚力低,是不是就说明生产率低呢?早在20世纪30年代心理学家们就认识到,要提高生产效益,就必须重视改善团体成员之间的关系,高内聚力的团体中,成员的士气和满意感都比较高,内聚力将有益于团体任务的完成。然而,有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单,二者的关系往往是十分复杂的。

  内聚力与生产率的关系不仅仅取决于管理者的诱导方向,而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同,内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。

  (1) 高内聚力、高一致性。就是说团体的态度与组织目标保持高度一致性,这时,团体的内聚力越高,生产率越高。

  (2) 高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致,此时,团体的内聚力越高,生产率越低。

  (3) 低内聚力,低一致性。也就是团体的态度不支持组织目标,团体的内聚力亦低,则内聚力与生产率的关系不明显。

  (4) 低内聚力,高一致性。就是团体的态度对组织目标是支持的,即使内聚力低,生产率也能提高。

  所以,并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的,只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上,增强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰,则高内聚力反而会使生产率下降。

  马歇尔的管理奥秘说明了这一理论。

  1983年,有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理,从此,他对该公司产生了巨大的影响。

  科林·马歇尔刚任职时,他发现公司内纪律松懈,人心涣散,毫无内聚力,从某种角度上说,就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了,公司人员流失骇人听闻,获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而随着他的到来,航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束,开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。当时,人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽,以致公司内外的许多人认为,即使该公司有把握幸存下来,但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄,是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下,员工们丧失信心所致。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划,接着就开战了。

  他把膳食和饮料引进了区间运输线,他使飞机窗明几净,他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法,鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客,并不断地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的,该公司揽回了许多它曾失去的乘客。

  科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体员工说:“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务,这个目标才能达到。”从1983年9月开始,该公司实施了一项培训工作。培训工作取得了显著的成效,在航空公司的历史上,飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。

  马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议,任何人都可以出主意或随便发言,给人一种随和的感觉。他给下属们最深刻的印象是,他对每个人都了如指掌;他工作勤奋,一般情况下每天早上7点起床就伏案工作,无一例外地浏览当天的报纸,打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论,每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转,与行李管理员和汽车驾驶员谈天,就好像久别重逢的朋友欣然聊叙一样;当他飞往英国航空公司的任体分公司时,他总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一,了解每个员工的事,是他公务中居首要的部分。他说:“如果雇员认为,你很关心他,或在感情上非常理解他们的话,那么,他就会尽心尽力,甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物,他们性格暴躁,蛮横无理,难与人共事,但他们都有着强烈的正义感,他们说话算数,从不失言,关心他人胜过自己,他们募捐时,自己首先捐献,并且捐献最多,甚至当他们要求更多的报酬时,他们也明确说:“他们首先考虑下属的利益。”

  科林·马歇尔在接管新工作6个月后,曾在高级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”,即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后,便毫不留情地把它给撤消了,大批高级管理人员被斥之门外,代之的是一批低级管理人员,他们中许多人的年龄都在40岁以下,几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的,这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明,马歇尔的冒险是正确的,他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。

  总之,正如一些员工所说:马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营管理理念,证明了团体内聚力与目标一致性对生产力产生的积极作用。

  一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里,个人服从团体的倾向较强,如果领导者善于诱导,使团体目标与组织目标相结合,生产效率就会大幅度提高,这时内聚力与工作绩效成正比。反之,领导者不善于将团体目标与组织目标相结合。这时,团体的内聚力越强,反而会增加团体的本位主义和小团体思想,使生产率下降,在这种情况下,内聚力和工作绩效成反比。这就告诉工们,要提高一个团体的绩效必须从两方面着手,一是使团体的目标与组织的目标相一致,二是增强团员体内的部内聚力。

  那么如何来测定团体内聚力的高低呢?测定团体内聚力的高低有不少方法。例如,可以请团体中每一成员评定自己对其他成员的感情程度,然后把这些评定结果汇总在一起,即可测出内聚力的大小。又如,可以让团体成员评价整个团体或他们对团体的满足程度,以此来度量团体内聚力的大小。

  心理学家施考夫(Scoff)曾经提出一份度量内聚力量大小的量表。他设计了9个形容词式的评判指标,请团体中每一成员说明他对其他成员的感觉,要求在以下空格中选取一个最适当的空格做个记号。

  记分方法是:合作、愉快、精力充沛、效率高和聪明,最左边的为7分,最右边的为1分,其他依次类推;吵架、自私、爱挑衅、不帮助人,则最右边的为7分,最左边的为1分,其他依次类推。内聚力的得分是以上分数之和。

  非常   十分 有点儿 说不好 有点儿 十分
  合  作 —— ——— ——— ——— ——
  ——不 合 作
  愉  快 —— ——— ——— ——— ——
  ——不 愉 快
  吵  架 —— ——— ——— ——— ——
  ——不 吵 架
  自  私 —— ——— ——— ——— ——
  ——不 自 私
  爱 挑 衅 —— ——— ——— ——— ——
  ——和蔼可亲
  精力充沛 —— ——— ——— ——— ——
  ——无能为力
  效 率 高 —— ——— ——— ——— ——
  ——效 率 低
  聪  明 —— ——— ——— ——— ——
  ——笨 拙
  不帮助人 —— ——— ——— ——— ——
  ——能帮助人

  心理学家多伊奇(Deutsch)曾提出一个计算内聚力的公式,这个公式可以用来测量、计算内聚力的大小。

  团体内聚力= 成员之间相互选择的数目/ 团体中可能相互选择的总数目

  领导者可以利用这两个量表测定所领导团队的内聚力,而后依据内聚力的理论不断提高本团队的内聚力,相信不久之后,很高的生产率肯定会光顾到您的企业。     

四 心理气氛对团队的效能有哪些影响      

  团队的心理气氛是一个复合结构,它包含多方面的因素,如团体内聚力、团体竞争和协作、团体人际关系和团体决策类型等方面。

  团队心理气氛对于生产活动、经营活动、管理活动的效率和质量有着直接影响。例如一个团队是心理气氛好的团体即使分配的任务十分艰巨,他们也能够较好地完成。反之,如果团队心理气氛不好,就是比较容易的工作,他们也完成不好。

  一个良好的团队必然会有良好的心理气氛,同样,良好的心理气氛也必然会促进团体产生无限的生命活力,使劳动成果、经济效益不断地提高。在良好的团队心理气氛下工作,工作的创造性程度也必然会提高。团队心理气氛的形成并不是团体每个成员个体品质的简单相加,而是整体大于各孤立部分的总和。

  在实际工作中我们也可以经常看到在一个积极向上的团队中,消极的成员常常会得到改变,而且团队也会形成健康、和睦的工作气氛,创造良好的社会心理气氛,并使团体获得较好的效能。

  名闻遐迩的松下电器,早在创业之初,就提出了“松下七精神”,为企业的发展在理念上奠定了基础,这“松下七精神”就是:

  (1) 产业报国精神。作为员工,认识到这一精神,才使自己更具使命感和责任感。

  (2) 光明正大精神。光明正大为人们处世之本,不论学识才能有无,如无此精神,即不足为训。

  (3) 友好一致精神。友好一致已成为公司信条,公司人才济济,如无此精神,就是乌合之众,无力量可言。

  (4) 奋斗向上精神。为了完成我辈使命,只有彻底奋斗方是惟一途径,和平繁荣要靠精神争取。

  (5) 礼节谦让精神。为人若无谦让,就无正常的社会秩序。社会礼节谦让的美德,能塑造情操高尚的人士。

  (6) 适应同化精神。如不适应社会大势,成功就无法获得。

  (7) 感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念,并铭记心中,便可成为克服种种困难,招来种种幸福之源。

  正因为有这“七精神”的带动,企业上下团结一心,积极向上,在这里没有消极者的身影,只有“没有最好,只有更好”的确精神。正是这个有良好心理气氛的团队,创造出了世界闻名的松下企业。

  了解团体心理气氛,其作用在于:

  (1) 促进形成正确而有效的团体关系;

  (2) 用经过选择而形成的社会准则调节团体成员的行为;

  (3) 形成团体成员心理上的一致性;

  (4) 完善优化团体构成;

  (5) 解决团体成员间以及团体与领导之间的相互关系问题。

  (6) 因此,创造企业内部良好的心理气氛是领导者的一项重要任务。这不仅对企业的正常运转有重要意义,也对企业的长远发展有重要意义。

  以日本麦当劳汉堡店为例,每到职工过生日的那一天,店老板滕田田就给这位职工放一天假,并赠送5000日元的贺礼。就连职工妻子过生日,店老板也派人送去鲜花,鲜花的价钱并不贵,但礼轻情意重。滕田田不光想着员工的妻子,就连员工的孩子过儿童节,也会得到赠送的5000日元的礼金,这在孩子幼小的心灵上从小就能打下“父亲的公司是关心人的公司”的深刻烙印。不仅如此,该店每年都要在大饭店举行一次联欢会,所有已婚者都必须带着爱人参加,席间,滕田田满怀深情的讲演总是感人肺腑,据说有一次,他是这样说的:“各位太太们,你们的先生对公司有很大贡献,对于这一点我没有什么好说的,只是有件事想请大家帮忙,就是好好照顾先生的健康,我希望把他们培养成一流的人才,可是无法兼顾他们的健康,因此这个责任交给各位太太了。”

  1991年元旦刚过,就有165名本商场职工惊喜地收到商场送给他(她)们的生日贺卡。这些同月异日生的职工,感到长安商场开业才几个月,商场领导工作那么繁忙,却把众多职工的生日都想到了,心里涌起一股热流。1月25日晚,这些职工参加了他们有生以来第一次集体生日晚会。正巧也是一月份生日的总经理袁懋章向职工致生日祝贺,把一个个生日蛋糕送到每位职工手中,又和职工一起吹灭生日蜡烛,然后用他那因疲劳而沙哑的嗓子唱起“世上只有妈妈好,投进妈妈的怀抱,幸福享不了……”,此时,参加生日晚会的165名职工无不从心底感到:我们是长安人,长安是我们的母亲。一位年近六旬的职工捧着总经理送过来的生日蛋糕怎么也吃不下去,他说:“我12岁当学徒工,40多年了,第一次这样过生日,我真感到了一种大家庭的温暖。”接着,总经理带头走进舞池,又和职工跳起舞来。像这样的生日晚会,1600名职工每年必定参加一次,商场花费是有限的。

  “人心都是肉长的”,“你敬我一尺,我还你一丈”。日本麦 当劳汉堡店的做法,在场内外获得出乎预料的成功。它创造的心理气氛是良好的,也得到了丰厚的回报。这一事实恰恰说明了创造良好团体心理气氛的确重要性,领导者可以从中借鉴一些东西,加以发挥运用,也一定能取得成功的。      

五 领导集团心理有哪些特征      

  传统的对领导集团的理解,是将其看作一种权力活动,就是由握有并行使权力的人组成的团体。也有将其理解为一种统治形式,即是对乐意接受统治的下级实行指挥与控制的活动。
  从心理学的角度看,领导集团是一种围绕其组织目标和为实现这些目标,在集团内的各个成员之间发生的心理共鸣的联系之后,共同对被领导的个人或一定的团体组织施加以心理影响,从而协调该集团涉及范围内的人际关系,调动其成员的积极性,发挥其能力并引导其方向,使之在一定的环境条件下为实现共同的组织目标而进行种种行为活动的领导组织。

  领导集团心理是一般领导者心理的集合。在领导集团中,由于集体组织目标的制约,集团内成员间的相互影响,集团成员处于集体环境下对事物的态度等,使得它在一般领导心理的基础上又形成了自身的种种特征。

  (1) 领导集团成员的个体心理,与该集团的组织目标具有一致性。个体心理与行为是群体心理与行为和组织心理与行为的细胞和基础。因此,个体心理对他所在集团的组织目标起着重要的影响和制约作用。人的个体心理特征表现在许多方面,其中有兴趣、能力、气质、性格和意志等特征。兴趣是个人力求接触或认识某种事物的一种意识倾向;能力是顺利完成某种活动所必需的必理特征,它包括观察力、想象力、思考力、组织能力和工作能力等;气质是一个人表现在心理活动和行为动作方面的动力特点的综合;性格是个人在对事物的态度和行为方式方面所表现的较稳定的心理特征,如诚实、谦虚、孤僻、懒惰等;意志则是人自觉地确定目的并支配其行动的客观预定目的的心理过程。因此个体心理的任何一个方面都与实现集团的组织目标密切相关。一个集团领导成员必须对集团组织所制定的目标感兴趣,并具有为既定目标而努力奋斗的确韧性和坚持精神,才能够顺利实现组织目标。任何一个领导集团成员的个体心理,必须与该集团的组织目标具有一致性,这是集团整体目标对个体心理的客观必然要求。

  (2) 领导集团内的成员,与其他成员在心理上相互联系,相互制约。作为集中在某一集团内的领导成员,由于工作目标的一致性和工作任务的整体性特点的制约,他们的工作往往是紧密联系的。由于各人个体心理的差异性,使一个集团内诸成员在心理上呈现出参差错落的局面:有的以能力取胜,有的以意志力见长,他们各自对他人发生影响,甚至遏制他人某种心理特征的发展。

  (3) 领导集团内各成员的角色心理可以产生两极效应。角色是个体在社会关系中占据某一位置时所获得的社会规定。社会角色是权利和义务的统一体。个体一旦获得某种社会规定,就具有了相应的角色权利和角色义务。获得社会规定的个体对自己成为高质量角色的自我期望,称为角色的自我期望;他人从个体的社会规定性出发对其应承担的权利、义务和应做出的行为的期望,称为角色的社会期望。这种角色上的差异必然会带来心理上的感应,即正、负两极效应。其正效应是:正确认识角色差别,自觉履行角色职责,主动调节心理活动,使自己的心理和行为与集团组织目标的需要保持一致。这种角色必然是成功而有效的角色。其负效应是:由于集团成员斤斤计较于角色地位高低、权力的大小和得失的厚薄,因而在行为上与集团组织目标相背离,甚至相抗衡,这种角色是失败而无效的角色。承认不同角色的心理差别,并实行有效的扬弃,有助于改善领导集团的心理状况。

  那么,如何优化领导集团心理,使之达到最优状态呢?要使领导集团心理达到最优状态,集团及其各成员必须做到:

  (1) 自觉增强集体意识。集体意识的培养与形成对于巩固集团组织发挥集体力量,促进个性心理的健康成长都具有重要的作用。

  (2) 共同建立和谐的感情氛围。成员之间感情融洽,必然会出现心情舒畅、关系和谐的局面。在这种氛围下开展工作,较易形成一致的意见,大家都能同心协力,因而会取得事半功倍   的领导效果。

  (3) 充分运用心理互补规律。心理互补规律主要表现为三个方面的内容:

  一是韧忍结合。即对于重大的原则性问题,要有敢于坚持的意志和品质,要有百折不挠的韧性,不能随波逐流,不能半途而废。另一方面,对他人的不同意见要能容纳,不能固执己见。

  二是情理交融。干任何事业都需要有激情,但人的感情激动并非都是好事,有时偏激心理会产生副作用,这就需要有理智参与和控制。只有让理智把握感情,让感情服从理智,才能产生心理平衡的良好效果。

  三是争谦相济。一个领导集团始终保持竞争状态,能激发 人的创新意识,调动积极性,提高工作效率。提倡竞争,并不排斥成员间应有的谦逊态度。对人态度谦恭,在荣誉面前彼此谦让,会增进友情,这同样有助于实现领导集团的心理优化。

  有着200年历史的美国杜邦化学公司,其领导层并非只有一个领导者,而是由家族成员组成的领导集团。该领导集团有这样一条经营决策传统,那就是“利润最大,风险最小”。正是这一决策传统,使得领导集团有着高度一致的团结性。

  杜邦公司领导集团对投资收益率的考核采取的是一套综合标准,而并非只对企业的经营效果进行评价。其具体做法是:首先从整个公司的综合经营效果出发,再加上对各部门的评价,包括对新开发项目的特别评价,确定评价的综合标准。如果一个企业不能达到10%的投资收益,不论其他方面有多大的优势,也必须关闭,无一例外。这是杜邦公司绝对不能违反的“法律”和无情的“执法”,也是保证“利润最大”经营决策的具体措施,在这一问题上,领导集团成员上下一致,创业初期,杜邦公司根据这一决策,所有生产火药和炸药的企业做过一次全面考核,结果是因该厂投资效率低于10%当即关闭。相反,杜邦公司设在意大利的聚集丙烯工厂因获取丰厚的利润而被放在第一位。

  他们另一个经营决策是“风险最小”,即把安全放在第一位。这主要体现在财务管理上。杜邦公司另一“法律”条文就是:无论是创立新厂还是对老厂进行技术改造和设备更新,必须全部采用公司自己的资金,绝不允许借款或贷款。这些措施是为了确保“风险最小”。领导集团成员都坚守这条原则,杜邦公司在英国、法国、卢森堡、荷兰、瑞士、瑞典、意大利等国建立的工厂,完全是公司自投资金。公司每年要投入约1.1亿美元的科研经费,也是公司全额投资。总之,绝不冒险的经营决策是该公司成功的又一重要原因。到1966年,杜邦公司先后在世界21个国家建立了61个工厂,31个别分公司。1966年杜邦公司在美国以外的营业额为5.97亿美元。1970年增至10亿美元。杜邦公司在世界市场扩展的建设之快、效率之高,令全世界各国化工企业赞叹不已。

  当然,像杜邦公司这样的领导集团并不少见,但有着如此团结的领导集团却并不很多。他们在领导集团决策过程中容易出现一些问题。心理学的许多研究表明,团体决策的准确性高于个人决策,可是往往速度较慢。团体决策之所以比个人决策准确,主要是团体决策过程中成员之间的相互作用。通过相互作用,可以更正判断的误差,结合大家的信息和知识,并产生更多可供选择的方案。

  但是,团体决策并非十全十美,主要有两种倾向损害了其科学性与正确性,这就是“小集团意识”和“极端性转移”。  

小集团意识  

团体决策中的小集团意识,是指以表面一致的压力阻碍了不同意见的发表,使得不能对问题和解决办法做出符合实际的评价和分析。其结果是做出错误的决策,导致惨重的损失。

  小集团意识的主要表现有:在决策中出现不同意见时,试图掩饰自己的错误,坚持自己的观点;对怀疑多数人共同意见的人施加压力;持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默,避免意见“交锋”;造成一致通过的错觉认为弃权就是赞成等等。

  由于小集团意识的影响,团体讨论被限于很少几个方案,也不能很好审查大多数人所偏爱的决定,而且往往无视专家的意见。因此,小集团意识使团体决策不能正常进行,甚至压制创造精神,给企业带来严重损失。但是,小集团意识并不是不可克服的,可采取下列一些办法加以纠正。

  第一, 对团体决策给予指导,充分利用可取的信息,创造性地解决冲突。

  第二, 先把问题告诉各人,让大家独立地思考和提出看法,可采取匿名或书面的方式提出意见。

  第三, 团体决策时,先以小组讨论,充分酝酿,然后把不同意见提交大组。在取得一致意见后,举行跟踪会议,允许提出其他疑问或意见。

  极端性转移

  极端性转移,指团体决策比个人决策更容易出现冒险倾向或保守倾向。这主要是由于在团体决策中责任分散以及社会规范的影响所造成的。许多研究表明,这种极端性转移常常取决于团体讨论开始时多数人的偏爱。如果多数人一开始就偏爱冒险的决定,则整个团体就将向冒险转移,如果多数人一开始倾向于保守,团体将变得更保守。

  在管理工作中,必须防止这两种倾向的产生,以免得危害企业的生存与发展。在领导集团做决策的过程中,要注意以下几点决策的方法:

  (1) 确实了解问题性质,制定解决例常事件的规则和政策。

  作为领导集团,实际上没有做太多决策的必要。只要设计一套规则和政策来解决例行事件,也要做出一项“判例”,种种问题都可以依例而推。为此,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的例常性问题呢,还是偶然的例外?对于例行事件,就按照已制定的规则和政策处理,而对偶发的特殊事件,就应按情况做个别处理。

  (2) 确实找出解决问题所需的“边界条件”。

  所为“边界条件”是指决策的目标是什么?最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?一项有效的决策必须符合“边界条件”,边界条件越清楚越精细,则据以做出的决策越能有效,越能解决所须解决的问题。反之,边界条件欠明确,则所做的决策必将是一项无效的决策。

  (3) 确定能满足问题规范的正确途径,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期待该决策能被接受。

  (4) 确定决策方案时,应同时兼顾这种方案能够实际执行的方法。

  决策的第四个要素,是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最难的一步,而化决策为行动则是最费时的一步。事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为具体人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

  (5) 注意在执行的过程中,搜集反馈资料,以验证决策的适用性及有效性。

  这是决策的最后一个要素,这要求在决策中建立一项资料反馈制度,以便于经常对决策所预期的成果做实际的验证。

  在现实中,即使是最好的决策,也有犯错误的可能。这主要是由于做决策的是人,而人有时候免不了要犯错,因此,领导集团在决策过程中应当互相取长补短,团结一致,争取做出最好的决策。         

六 从众心理行为有哪些积极和消极作用      

  某玩具生产厂家,建厂时间短,产品种类单一,亟须开发新产品新项目。可当时儿童用品早为行家看好,儿童玩具早已被生产厂视为消费热点而全力开发生产。市场上极尽心智设计的新奇巧妙、极富诱惑力的儿童玩具,足以令人眼花缭乱,叹为观止。在这种情况下,新问世的产品如果不能推陈出新、独具魅力则很难占有市场。正因如此,开发玩具新产品也就成了很困难的事情。这家玩具生产厂家的领导了解到许多玩具厂家都在生产一种叫“呼拉圈”的产品。投入市场后销量大销速快,便决定投资此项。可是他没有考虑到消费者对“呼拉圈”的需求只是一种短期的“热点消费”现象。由于生产厂家众多,市场已趋于饱和,而自家从投资到出成品需要一段时间,结果等该厂生产出产品的时候,市场上“呼拉圈热”现象早已烟消云散了。
  这就是从众心理的一种表现,只不过他是一种盲从心理,起到了消极的作用,造成了巨大的经济损失。

  从众心理是指个人在社会群体的压力下放弃自己的意见,转变原来的态度,采取与大多数人一致的行为。从众心理有时是个人为维持良好的人际关系,避免与群体发生冲突,增强自身安全感的一种手段。所谓“随波逐流”、“人云亦云”,就是从众心理最好的例证。一般来说,从众心理带有被迫性,它是一种在外来压力的情况下而做出符合群体要求的行为,并非出于个人的自觉自愿。

  俗话说“木秀于林,风必摧之”。如果一个企业在同行业中有过分独特之举,必然引起其他企业群起而攻,因此有时从众也是迫不得已之举。就比如说现在国内家电行业愈演愈烈的价格战就是明显的例子。率先挑起价格战的厂家,必然遭到同行业其他厂家的一致谴责,随后进行的就是激烈的价格战,每一家企业都会迫不得已而从众降价,否则就会因产品售不出去而破产。这种从众心理是一种被迫的行为,但也是一种消极的行为。千军万马争过独木桥,最终都会纷纷落马。倘若不受群体左右,独树一帜,保持自己的独特性就不会被从众心理的消极作用所影响。

  美国社会心理学家阿希(Asoch)设计了一个典型实验,证明在群体的压力下会产生顺从或从众的行为。他以大学生为测验对象,编成若干个试验组,每组9人,其中只有一个是真正的被试验者,其他人则是事前布置好故意做出错误判断的“陪衬者”。让他们同时看两张卡片,左边的一张只画一条线段,右边的一张则画有A、B、C三条长短不同的线段,其中有一条线的长度与左边卡片所画的长度相等,让大家比较三条直线的卡片上,哪一条与左边卡片画的直线长短相等。

  阿希曾组织了多次这样的实验,统计分析表明,有37%的人,放弃了自己的正确判断,而顺从群体的错误判断。在多次的实验中发现:在不设“圈套”的条件下,进行单人一组的测验,判断错误小于1%;当个人遇到群体内一个成员做出不准确的回答时,他能坚持自己的正确答案;当组内出现两个成员做出错误的回答时,就产生了群体影响,这时被试者接受错误回答的人次就达13.6%;在群体压力来自三个人做出错误回答时,被试者错误回答珠比率就达到31.8%。

  由此可见,从众心理对人的影响有多么大。不过从众心理的作用有两重性,既有积极的一面,也有消极的一面。

  从众心理的积极作用表现在:

  (1) 有利于集中全力达成共同目标,至少使成员不拖后腿,特别是当前竞争的现实,机遇与挑战同时存在,对瞄准了问题,能适时地发挥集集的力量,才能获得更大的效果。

  (2) 有利于增强集体意识,在群众中大家同心协力,交流互补,产生新的思维方法,形成新的力量,后进赶先进,先进再先进,即便群体内有个别不太自觉的后进者,也能在从众行为的影响下,促使其改变观念与行为,使之符合群体的目标。

  (3) 有利于良好作风、习惯的养成。管理者要善于运用从众行为的积极作用,培养良好作风、习惯。在一个企业内部如果树立几个典型,那么就可以带动身边一部分人,如果这群人都这么干,那就会使另一部分人产生从众心理,从而带动全部人去积极工作。

  当然,任何事物都像双刃剑一样,有积极的一面,就有消极的一面,从众心理的消极作用主要表现在:从众心理倾向一致的压力,容易窒息成员的独创精神。如有的人有新的办法或独特的见解,但怕人说“好出风头”,为避免“枪打出头鸟”的风险,从而不敢说心理话。有的由于深受“一致”的约束,从而使一些有益的独创的见解埋没了。例如某公司员工张某颇有创新精神,但每次有了新的想法、见解,都被同事“保持一致性”的说法给扼杀掉了,结果,有好几次他的想法本来可以使公司大受其利,但其后都被其他公司给抢先了。每次事后小张都后悔不迭,但每次都因从众心理而失去了机会。

  在现实社会中,存在这样的现象,有的人当面不说,背后乱说,墙头芦苇随风倒,常有理L遇到事深于世故表现圆滑,不说好,不说坏,谁人也不见怪,任其自然,什么责任都不承担,久而久之消磨腐蚀了主动性、创造性,逐渐使群体失去活力。现实生活中,类似的人是很多的,这种心理的消极作用危害是很大的。对待这种情况,应多加教育,要把这种人这种事逐渐引导到好的积极的一面,减少其负面影响。

  有些群体对持不同看法的人,不能容忍,致使有的成员明知不对,也少说为佳,明哲保身,但求无过,沉默寡言,不参与讨论,不发表看法建议,对团队的事件均漠然视之,直接影响了群体的内聚力与战斗力。许多人因为不得志而走向了一个负面的极端,一下子由热情关心转向漠不关心,这种人抱着一种混日子的态度去干工作,如果处理不当,反而会扩大其负面影响,引起团队内其他人的不满。对这种情况,领导者应当疏而导之,化解其不得志的抑郁心理,对其多加鼓励、任用,提高其积极性,这样反而会使其走向好的极端,成为楷模与典范。

  概而言之,领导者应当注意运用从众心理的积极作用,消除从众心理的消极作用,一定会使团队积极向上,走向成功。         

七 为什么说群体成员对领导人的服从是完全必要的      

  服从,通俗地说就是按别人的命令去做事。它是指个人按照社会的要求、群体的规范或别人的愿望而做出的行为,这种行为通常是在外界压力的影响下被迫发生的。

  俗话说“雁行千里靠头雁”,作为一个企业来说,领导者是比较重要的一个环节,如果企业没有领导,那么许多重要决策就无法做出,就会错失良机,使企业失去竞争优势。

  一个领导者发号施令,下属的众多成员是否应该服从呢?

  事实上,服从行为对于协调人际关系,提高群体效率,具有十分重要的意义。

  (1) 对社会规范的意义。社会生活中,个人总是隶属于某个群体中的一员,而任何社会群体都有与其相应的规范和纪律,要求其成员共同遵守,如果群体成员都遵守群体的规章制度,群体就会对他加以肯定、赞赏,倘若违反规章制度,就会受到批评指责。一般说来,服从群体规范,对许多人来说都是自觉自愿的,有时某些方面也可能是被迫的,但当被迫服从成为习惯以后,就会变成自觉服从。例如上班不能迟到,班不得早退等人事企业管理制度,许多人都是从被迫服从到自觉服从。

  (2) 对组织目标的实现有很重要的意义。任何一群体,由接受任务、确立目标开始通过一定的组织机构和联系方式,作用于客观环境,最后实现目标。在领导与被领导客观环境矛盾运动的全过程中,领导与被领导的对立统一,是领导活动的最基本矛盾。群体的成员对该群体领导人的服从,是完全必要的。只有这样,才能步调一致,提高群体效力。对领导人的服从,可以使群体在其统一指挥下,成为一个有机的整体,达到全体成员方向明确、步调一致、齐心合力,为实现共同目标而努力。反之,如不服从领导的安排、调节、指挥,群体就会成为一盘散沙,群龙无首,政出多门,各行其是,就无法达到目标。特别是在紧急情况下,群体成员无条件地服从领导人的统一命令和指挥,就显得特别重要,有些事,瞬息变化,如不及时行动,就会错失良机,造成损失。只有抓住时机,迅速果敢地行动,才能取得圆满的确效果。

  因此,群体成员应该服从上级领导,而且是完全有必要的。在日本典型的上层工商业者像信奉宗教一样,始终坚持这样一种观点,即在经营和发展中,公司应该像一个大家庭,总裁好似雇员的衣食父母,雇员应像孝顺的孩子。特别是一些地位显赫的大领导往往将自己视为仁慈的家长,认为他们的指导原则应当受到“孩子”的尊重。日本的工商业都是根据这种逻辑经营管理企业的。毫无疑问,日本所有出色的大公司都是典型的家长式企业,但它的基本哲学绝对不仅仅是所谓的家长式独裁,而是一种特殊意义上的“母子”关系,它体现的是“子应服从母的关系”。

  服从分为绝对服从和相对服从。绝对服从强调的原则是个人服从组织,少数服从多数,下级服从上级,局部服从整体。个人有不同意见,允许保留,但在行动上不准有任何异样表现,只能坚决服从。

  相对服从是出于相互模仿、暗示、顺从的心理使认识接近或趋同形成的服从。

  由于领导者行使权力和发挥领导活动的方式不同,会使团体产生不同的气氛,从而影响群体成员的行为以及群体的生产效率。

  在领导者专制型群体中,各成员攻击性言行显著,而且表现出对领导者服从或引人注目的行为多,在遇到挫折时,则彼此推卸责任,或互相进行人身攻击。而且在平时工作中的工作动机大大降低。从而使成员对群体的满足感降低。在领导民主型群体中,则恰恰相反,该种群众成员以工作为中心,内部彼此比较友好。

  当然,一个领导该如何让群体成员服从呢?

  领导者要使职工服从,必须具有领导权威。领导权威的核心是威望。一个领导有权不等于有权威。权威是领导以自己的德才行动赢得的。那么如何建立领导权威呢?①以德取威。德是领导者必备的基本素质,也是建立权威的基础。德的范围较大,基本有两方面构成:一是道德品质高尚,具有良好的道德修养,在社会、单位或家庭,都表现了高尚的道德情操;二是思想作风好,为人正派,表里如一,言行一致、平等待人,不搞拉拉扯扯、团团伙伙,作风民主,平易近人,谦虚谨慎,不盛气凌人,不夸夸其谈、自高自大等等。德不是抽象的,而是具体地体现在领导的一言一行之中的,下属正是通过你的一言一行来观察你的。②以才取威。才是指才干、实践经验、知识状况、完成任务的能力等。领导的威信是与领导本人的德和才分不开的。一般地说,要管理别人,必须胜过别人,这样才能对别人有所帮助,为人所服气。③以信取威。信即信用,即古人讲的言必信,行必果。④以情理取威。情是领导与职员之间建立起来的一种同志式的感情,这种感情是在长期人事和生活中逐步建立起来的,领导与职工之间互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的表现。人非草木,孰能无情?有了这种感情,职员就能与领导同甘共苦,和衷共济,风雨同舟,甚至生死与共,这样,领导就能做到以情动人。

  领导者必须树立自己的领导权威。只有这样,群体成员才会拥护你,服从你。你也可以引领你的团队战胜困难,获取胜利。        

八 怎样有效应用有益暗示,减少消极暗示     

  暗示在日常生活中是十分普遍的,一个人在社交活动中无时无刻不在接受别人的暗示,也无时无刻不在暗示别人,从而使人与人之间产生了相对而言互影响和相互作用。

  暗示的信息来自本人,称为自我暗示。自我 暗示对自身可以产生积极影响,也可以产生消极其作用。一个人的自信心其实质就是自我暗示。当一个人面临挑战性的新任务时,如果能看到自己的力量,正确地估量自己,并且有足够的勇气来承担这一任务,那么他就会在实现任务的过程中,想方设法地去奋斗,其结果也会是很好地完成任务,犹如一个不会游泳的人,敢于下水,这是勇气的第一步,在游泳中呛了几口水也是常有的,但只要有信心就一定能学会游泳,就一定会在风口浪尖上从此岸游到彼岸。如果缺乏自信心,呛了几口水之后,就产生畏难退缩情绪,那就不可能成为一个好的游泳者,其所从事的工作也往往搞不好。因此,自我暗示往往是一个人信心、意志、毅力的自我表现。

  自我暗示,对个人的心理和重量有着重要的影响。在严重的消极的自我暗示下,会场使个人的心理产生剧烈波动,生理有关部门严重受损。反之,一个能正确认识主观条件的人,即使遇到某种挫折,甚至是悲惨的逆境,在坚强意志的自我暗示下,会下定决心,不怕牺牲,排除万难,去争取胜利。

  那么什么是暗示呢?暗示是批发影响者对被影响者在无对抗态度的条件下,用某种直接或间接的方式,把自己的意向传达给他人,并能引起他人反应的社会行为,它能使被影响者接受一定的思想、意见,按照一定的方式去行动。

  暗示有这么几种表现形式:

  (1) 语言暗示。语言暗示在管理工作中是最常见的。例如,在职人才应聘面试时,有些符合条件的应聘者会提出或询问其所得薪水,一般情况下,有经验的人事工作者往往有礼貌的反问:您能否告诉我们,您认为所得薪水的具体要求。当应聘者说出要求后,人事工作者总是以“我们认为您的要求是合理的”或“只要您努力工作,这样的愿望是能够实现的”之类话语作回答。

  (2) 行为暗示。有些做买卖的商贩,为了推销他的商品,故意让其同伙拥挤在他的摊位前虚张声势,似乎他的生意兴隆,过往人不知有诈,误以为他的商品真是价廉物美、货真价实,也挤进去购买,这就是行为暗示。

  (3) 信誉暗示。有些商店利用人们对名牌或出口商品质量较好的心理,往往冠以受过国家金奖、银奖或几等几级什么奖,或“出口转内销”,或“祖传秘方”等等,以招徕顾客,这就是信誉暗示。

  (4) 符号暗示。在现代社会中,公司企业与单位通常是通过报刊、电台、电视台等各种宣传媒介,将本公司或单位概况、招聘岗位与人员数、不同岗位的应聘条件、应聘报名方式等有关情况,提供给应聘者选择。这种由一方提供给另一方的情况或资料就是符号暗示。

  (5) 情境暗示。如企业需要招聘某项工程的工人,贴出公告,介绍企业的情况供应聘人员选择,或某集团想在那里兴办工厂或干什么事而对那里情况的了解等,都叫情境暗示。

  (6) 手势、表情暗示。在人际交往中,人们对某种事或某些人,由于心理距离的远近,表现出拒绝与接纳、同意与否定、赞扬与厌恶、反感与友好等,在不便用语言直接表达时,往往用手势、表情表现出来,如耸耸肩膀、嘟嘴唇、摇头不算点头算,摆手、鼓掌、握手以及表情上的喜怒、热情、冷眼、淡漠、应付等等,暗示人们对该项事应抱什么态度等,这些都是手势、表情暗示。

  不过有些心理暗示是消极的,有害的。有时候,如果我们是处在不确定的情况下,我们多半在行动前会先看看别人,然后才行动。人常受到别人的影响,例如17世纪的郁金香事件,以及20世纪60年代末期的股票狂升,还有稍后的不动产投资热皆为典型。一旦人人都说:投资房地产稳赚不赔,或是金价将会涨到一盎司一千美元,或是投资股票是惟一出路,我们就很难做出与这些意见相反的行为。毕竟每一个人都很看好黄金市场,都认为这是一项很好的投资。那么这个观念就会变成我们所“认同的事实”,当我们决定是否投资时,就会以此为基础,而事实上,这种行为只能导致投资的失败,财产的损失。

  影响暗示的因素主要有:①受暗示者的年龄与性别因素的影响,年龄越小,接受暗示的可能性越小,年龄越大,越容易接受暗示。女性一般比男性更容易接受暗示。②受暗示者心理状态因素的影响,人们在疲倦时,思绪昏沉,或强烈向往某种情境,而实际情况还不太清楚时,极易接受暗示。经验少或富于感情、同情、心慈、轻易相信他人,或疏忽大意,也容易接受暗示。另外人格的倾向性也与受暗示的效果有关。③暗示效果的大小也与受暗示时的情境关系、暗示者的影响力等有关。

  暗示效应在社会生活中,既有积极意义,也有消极作用。从消极方面看,可以对个体发生不良影响,从积极方面看,也可以对个体发生有益作用。但是,接受暗示毕竟是一种根据不充分做出的判断,很多情况下是一种盲从的表现,它往往与缺少知识经验联系在一起,也与性格上的缺少独立性、不善于独立思考有关。因此,不断地丰富知识,提高素质,磨炼意志,培养独立思考的习惯,就可降低或减少消极暗示,有效应用有益暗示。

九 竞争心理对团队效能有哪些影响      

  商家参与商战的最基本的意识是竞争意识,没有强烈的竞争意识,就会在商战的角逐中失去立足之地。面对市场经济的惊涛骇浪,身处强手如林的商战战场,商家如何在巨大的压力下谋求生存与发展,又如何在市场纷争中脱颖而出?没有别的路,只有靠竞争。市场奉行的准则是公正而无情的,那就是优胜劣汰,适者生存,强者发展。培养强烈的竞争意识是涉足商战的商家们必修的一课。

  竞争是一种复杂的心理组合。竞争可以激发人的动机,使动机处于活跃状态。竞争是一种不甘落后、力争上游的心理。竞争可以对人的智力起一种强化作用,它可以促使人的知觉更敏锐准确,注意力更集中,可以使人想象丰富、思维敏捷,充分发挥人的创造性。

  竞争是个人或群体参与的各方在同一个有限的目标上,积极争取胜过对方的对抗性行为。凡是可以比出水平高低、技能优劣、成绩大小的活动都可以称之为竞争。

  竞争对企业内部是有积极影响的。主要表现为:

  (1) 竞争可以起到冲淡成员之间的分歧,增加成员之间的相互理解和心理相融,消除内部分裂因素,加强成员之间的团结,增强群体的凝聚力的作用。

  (2) 竞争会促使成员更加关心群体的工作,更加积极地完成群体交给自己的任务,并主动帮助其他成员完成任务,同时积极为群体的发展和建设出主意、想办法,花力气。

  (3) 竞争造成了成员之间意见交流的增多,容易形成思想观点和态度、情绪的一致性,并形成统一的行动。

  (4) 竞争使群体中的弱点暴露出来,引起群体的重视,从而使群体进行改革,追求创新,调整目标,加强管理,严格纪律,提高素质,发扬长处,克服短处,使群体提高到一个新的水平上。

  (5) 竞争可以把群体之间的矛盾暴露出来,避免矛盾在潜伏状态下越来越大,促使双方积极地想方设法解决矛盾,及早解决矛盾。

  (6) 竞争也可以改变群体的一些错误观念。如对自己群体缺乏正确的自我认识、过分强调独立而忽视与其他群体的团结协作冲突之后,人们能够清醒地认识自己,主动地加强与其他群体的合作,在客观上造成了群体间的联合。

  竞争是一种对抗性的社会活动形式。竞争在人类社会中,是人们为了占有某些事物或取得某种有利地位而进行的互相求胜的斗争。产生竞争的主观因素是人有满足一定物质需要和精神需要的愿望和要求;客观因素是人类社会生活的物质条件和精神条件存在着差异。发生竞争的基本条件是必须有一个共同争夺的目标,双方去争夺同一对象,竞争双方中的一方获得了成功,就剥夺了另一方成功的机会。

  竞争是生物生存发展的基本规律,也是物竞天择、适者生存的规律。正因为竞争的存在,也就促使竞争双方发现弱点互相提高,从而促进了双方的发展。

  可口可乐公司与百事可乐公司这两个竞争对手在双方激烈的竞争中也正突出了这种效果。百事可乐与可口可乐都盯死了对方,只要对方一有新动作,另一方肯定也会有新花样。可口可乐早在20世纪20年代便在古巴用飞机在空中喷出烟雾,画出“COCA-COLA”字样,可惜因为缺少经验而失败,百事可乐在1940年更是一下租了8架飞机,飞了14.5万公里,在东西两海岸城市,以机尾喷雾,写下百事可乐的广告。可口可乐当然要及时反击,为强化国民第一饮料的形象,可口可乐赞助了1939年的纽约世界博览会,并请名人啜饮,将其照片刊在杂志封面。但相比之下,百事可乐的宣传广告方式更有创意。他们专门设计了一套卡通片,而且还创作了一首看似极普通却风靡全美的广告歌曲。两大巨头在竞争中可谓不遗余力,使出浑身解数来击败对手,但结果却是二者都有了长足的发展。可见,只有不断的竞争,才会有生机和活力,才能不断地克服困难,一直向前。

  竞争对团队效能的影响主要有:①增强团体内部的团结;②重视团体任务的完成,而忽视团体成员的心理要求;③团体领导方式日益趋向专制型,而团体成员又自愿忍受专制型领导;④团体趋于高度的组织化与沟通化,成员间成为稳定的分工合作;⑤要求团体成员高度的效忠与服从。

  思科(CISCO)是1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创立的,从公司成立到1993年,思科一直以传统方式参与市场竞争,虽然销售额在持续增长,但公司一直没有太大的起色,在市场上也没有占领先地位,甚至连能不能生存都是问号。但是就是这么一个小公司,由于挖来一位英才钱伯斯,转眼间就成为硅谷的老大。

  钱伯斯认为,因特网是一个革命性的东西,就像工业革命一样,将从根本上改变我们的工作、生活、学习、娱乐。因特网革命的基本原理是把人、信息和全球虚拟公司结合在一起,决定哪个国家经济发展得更快,哪些公司能在竞争中生存下来或脱颖而出,哪些个人会获得最大成功。

  从此,钱伯斯领导的思科公司就像“吸血鬼”一样,利用他们的网络设备轻松从网络公司身上“下载”着财富,源源不断吸取世界各大网站的“血”,养肥了自己。如今,名不见经传的思科已经从微软和英特尔两大霸主身上跨过去,成为信息产业的“龙头老大”。

  竞争是必要的,竞争也是残酷的。如果一个企业失去了竞争力,也就失去了生存最基本的活力,就好像一滩死水,慢慢就会耗干的。因此,作为竞争团队的领导者,必须坚实而又果断地走好每一步,只有这样团队才会有大的发展。     


分享至 : QQ空间
收藏

0 个回复

不念过往 不畏将来,风雨兼程,勇往直前,加油共勉之! 靓仔美女 未来属于你们
返回顶部